时间:2020-03-19 作者:刘华 (作者单位:上海财经大学会计学院)
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摘要:
2012年1月,拥有130多年历史的美国伊士曼柯达公司(Eastman Kodak Company,以下简称柯达公司)申请破产保护。柯达公司始创于1880年,因生产第一部傻瓜型胶卷相机“柯达(Kodak)”而得名,在数码相机尚未普及的20世纪是家喻户晓的黄色巨人,一度占据了全球2/3的市场份额。但随着战略环境、战略适应和战略执行等内控战略层面缺陷的持续发酵,柯达为数字时代所淘汰。
一、战略环境分析
柯达公司申请破产保护的深层次原因在于其战略环境的侵蚀。柯达公司的创始人乔治·伊士曼(George Eastman)为了保证对工作的全面控制,留下了一种典型的等级制度结构,包括CEO管理整个集团事务。一般职员也因此不愿承担风险,过于迷信领导人的权威,以至于每个人都看着上司的眼色行事,造成决策过程缓慢。
柯达公司胶片研发投入非常巨大,生产工艺十分严格,专利数量和市场份额惊人,但也因此逐渐自满。1975年柯达公司的工程师在实验室中制造出第一台数码相机,管理层的反应却是:“这非常好,但不要把这个东西告诉任何人。”柯达公司2000~2005年间的CEO邓凯达(DanielCarp)在总结柯达战略转型这段历史时曾表示,柯达公司希望在高端垄断数码相机的技术,但却不积极推...
2012年1月,拥有130多年历史的美国伊士曼柯达公司(Eastman Kodak Company,以下简称柯达公司)申请破产保护。柯达公司始创于1880年,因生产第一部傻瓜型胶卷相机“柯达(Kodak)”而得名,在数码相机尚未普及的20世纪是家喻户晓的黄色巨人,一度占据了全球2/3的市场份额。但随着战略环境、战略适应和战略执行等内控战略层面缺陷的持续发酵,柯达为数字时代所淘汰。
一、战略环境分析
柯达公司申请破产保护的深层次原因在于其战略环境的侵蚀。柯达公司的创始人乔治·伊士曼(George Eastman)为了保证对工作的全面控制,留下了一种典型的等级制度结构,包括CEO管理整个集团事务。一般职员也因此不愿承担风险,过于迷信领导人的权威,以至于每个人都看着上司的眼色行事,造成决策过程缓慢。
柯达公司胶片研发投入非常巨大,生产工艺十分严格,专利数量和市场份额惊人,但也因此逐渐自满。1975年柯达公司的工程师在实验室中制造出第一台数码相机,管理层的反应却是:“这非常好,但不要把这个东西告诉任何人。”柯达公司2000~2005年间的CEO邓凯达(DanielCarp)在总结柯达战略转型这段历史时曾表示,柯达公司希望在高端垄断数码相机的技术,但却不积极推广这些技术,从而达到延缓数码相机发展速度的目的,犯了瞻前顾后、掩耳盗铃的错误。
在创立之初,柯达公司设立了丰厚的员工待遇,培养了终身雇佣理念,认为企业的繁荣与雇员的友善和忠诚相依。但柯达公司也遇到了一家规模庞大的百年老店常会遇到的问题,即尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂。随着20世纪80年代柯达开始以“员工最近的表现”为标准裁员,新兴产业人才和传统产业人才之间出现了逆向选择问题,公司的凝聚力不断散失,战略环境也进一步恶化。
二、战略适应分析
由于柯达胶卷是世界上最成功的胶卷品牌之一,传统业务部门对决策的影响力甚大。自创始人伊士曼去世之后,柯达的历任总裁和CEO多出身于胶片工业,而非数码行业。管理层的作风偏于保守,满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位,缺乏对市场的前瞻性分析,没有及时调整公司经营战略重心和部门结构。于是,企业资源被优先配置到传统业务部门,大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备,如斥资逾10亿美元收购中国本土胶卷和相纸企业,挤占了对数字技术和市场的投资。
平心而论,如果没有数字化时代的到来,与吉列公司(Gillette)的“剃刀和刀片定价策略”相类似,柯达公司的廉价相机和高价胶卷组合无疑能不断复制商业成功。但面对胶卷这个即将被数码技术完全替代的产业,在传统胶片市场的庞大投资和全球存在,反而成了柯达公司转向数码市场的庞大包袱。柯达公司的退出及更新成本巨大,又不愿意承认和舍弃历史沉没成本,从而陷入“知错难改”、“船大难掉头”的窘境。
更令人唏嘘的是,柯达公司开发了海量的数码影像技术专利,在20世纪拥有着相当于如今苹果公司和谷歌公司的地位。但直到2003年9月,柯达公司才宣布实施战略转变,重心转向新兴的数字产品。而老对手日本富士公司的战略转型更为迅捷和彻底,2002年产品的数字化率已达到60%,目前影像事业只占14.7%,传统胶片业务只占总收入的1%左右。由此可见,柯达公司墨守陈规,反应迟钝,战略适应过程过于漫长和迟缓。
三、战略执行分析
柯达公司的十年转型之路,是名副其实的反面教材。面对新一轮的数码变革,柯达公司对业务转型的必要性心知肚明,也不缺乏转型所需的技术储备。不转型必然会被淘汰,转型动作过大又会使公司失去赖以生存的现金流,柯达公司一直在这两个方向上摇摆不定。“一脚踩在油门上,另一脚踩在刹车上”,执行层面的裹足不前终至无力回天。
再从市场竞争角度看,柯达经营战略中技术竞争与合作的关系被短期市场行为所左右,竞争者与合作者的战略定位和战略角色模糊。虽然柯达公司也与对手建立了大量战略联盟,但大部分是服务项目的联盟,围绕核心技术形成的战略联盟寥寥无几。在数码浪潮中柯达难逃落伍乃至被淘汰的命运。
数码时代的中国市场,被柯达公司视为可帮助其完成艰难蜕变和自我拯救的诺亚方舟。但长期以来,柯达公司虽然一直在中国市场启用本土经理人,对美国以外市场的放权却并不彻底,以至于在中国的市场战略缺乏延续性。在柯达中国区,高层的频繁更迭也导致了转型方向无法延续。自从2009年4月柯达中国区原总裁叶莺离职后,这一职位几乎一年一换。
柯达公司的战略执行不力,也是战略不聚焦的结果。比如转型中的柯达将资源投入到数码相机及其附录、数字医疗成像技术,还要进入喷墨打印和液晶显示领域,多元化的市场让柯达很难准确划定竞争的边界。
四、内控启示
柯达公司作为一个百年技术领先的巨无霸企业,因为无法适应市场潮流和技术更新,而在十年内迅速衰败乃至申请破产保护,是战略层面内部控制的典型反面案例。
第一,保守、自满的战略环境,是内部控制的毒瘤。柯达公司的战略定位不能适应产业环境变迁,以及战略转型不能得到贯彻执行的背后,是其战略环境的僵化、异化和恶化。我国企业应塑造良好的管理架构和战略文化,尤其是管理层应加强危机意识和进取精神,从根本上重视公司的长远利益,严格审视和持续监督公司战略的适应和执行情况。
第二,战略短视和缺乏应变,是内部控制的致命伤。俗话说,“逆水行舟,不进则退”。柯达公司逆数字化潮流而动,注定了其胶片行业的日薄西山和被数字化时代所淘汰的命运。权变理论告诉我们,企业应勇于承认和舍弃沉没成本,做好环境适应基础上的权宜和应变。IBM这家推出世界上第一台个人电脑并有着80年历史的IT老牌贵族,随着计算机硬件进入衰退期,致力于从设备制造商到信息服务商的战略转型,其持续的商业成功即是“大象能跳舞”的现身说法。对于老牌企业而言,要么在固执和傲慢中死去,要么在持续创新中焕发生机,技术领先和战略适应才是国际性企业生存的法宝。我国企业应在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上,综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素,制定并实施长远发展目标与战略规划。由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化,确需对发展战略做出调整的,应当及时调整发展战略。
第三,战略摇摆和阳奉阴违,是内部控制的无间道。战略目标是内部控制的最高目标,企业必须集中资源,全力以赴地贯彻执行有效的战略规划,以保证内部控制的功用最大化。但柯达在战略上的偷梁换柱和不聚焦,使得内部控制不仅没能维系其核心竞争力,反而误入南辕北辙、背道而驰的歧途。我国企业应完善发展战略管理制度,将发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工,确保发展战略得到有效实施。■
责任编辑 刘莹
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