时间:2020-03-19 作者:温胜精 (作者单位:中国航天科工集团柳州长虹机器制造公司财务处)
[大]
[中]
[小]
摘要:
财务部门作为企业理财人,职能非常重要,但现实中对其作用评价不一。有人说,当评价企业的财务部门一个月或一年的业绩时,人们常常想到的是他们交出了一份财务报表;而当说到财务部门的缺陷时,也会列举财务报表作为证明。财务部门好像除了提交报表外,再也没有什么作用。由此,引出本文的主题:财务部门如何创造价值,贡献如何体现?留心观察可以发现,当前众多企业的财务部门处在三个不同的财务工作层次上,其贡献的价值也大不一样。
一、第一个层次:停留在传统型财务中,谈不上为企业创造价值
这一层次的财务部门大多是事后算账型的,会计只是跟在经济活动之后,通过会计语言客观描述经济活动,其特点为:
1.事后核算型。传统财务采取的是封闭的“事后处理”方法,跟在业务发生后,以交易记录和做账为工作重点,工作人员终日忙于应付会计核算、收集其他部门的报销凭证等信息来源,以确保在事件结束后完成事后记账,提供一份给税务部门看的报表。这导致财务管理永远处于“看着后视镜前进”和“人推着数字走”的被动局面中,根本无法预知、掌握和反映事件的过程。
2.会计与财务合二为一。通常财务部门的规模达到一定程度后,企业会将会计核算与...
财务部门作为企业理财人,职能非常重要,但现实中对其作用评价不一。有人说,当评价企业的财务部门一个月或一年的业绩时,人们常常想到的是他们交出了一份财务报表;而当说到财务部门的缺陷时,也会列举财务报表作为证明。财务部门好像除了提交报表外,再也没有什么作用。由此,引出本文的主题:财务部门如何创造价值,贡献如何体现?留心观察可以发现,当前众多企业的财务部门处在三个不同的财务工作层次上,其贡献的价值也大不一样。
一、第一个层次:停留在传统型财务中,谈不上为企业创造价值
这一层次的财务部门大多是事后算账型的,会计只是跟在经济活动之后,通过会计语言客观描述经济活动,其特点为:
1.事后核算型。传统财务采取的是封闭的“事后处理”方法,跟在业务发生后,以交易记录和做账为工作重点,工作人员终日忙于应付会计核算、收集其他部门的报销凭证等信息来源,以确保在事件结束后完成事后记账,提供一份给税务部门看的报表。这导致财务管理永远处于“看着后视镜前进”和“人推着数字走”的被动局面中,根本无法预知、掌握和反映事件的过程。
2.会计与财务合二为一。通常财务部门的规模达到一定程度后,企业会将会计核算与财务管理分开,有些大型企业集团还将财务部门分为会计部门、理税部门、资金部门、财务分析部门和内部控制部门五个领域。但许多企业在规模扩大后,财务工作仍停留在传统模式,表现为会计工作与财务管理工作之间的关系混沌不清,职责不明,从而导致财务部门与会计部门不分,财务部门做的实质上是会计核算的工作,没有明确的理财目标,有的甚至根本不知道资本成本的概念。
3.对企业的贡献价值为零甚至为负值。这一层次的财务人员因为日常工作中没有涉及到对经济业务的监督审核和成本控制,提交给企业管理层的仅是凭证和报表,因此谈不上为企业创造价值,只是发挥着企业价值管理的辅助职能作用。
二、第二个层次:由传统型向现代型转变,价值创造开始体现但还不多
处于第二层次的财务部门其工作表现为:财务部门开始转变思想观念,意识到财务部门正在由企业运营信息的搜集者与提供者转变为这些信息的解释者和咨询者,要由以提供多项任务和交易导向活动的信息为主,向为具体业务部门提供更多决策支持和信息分析转变,企业CEO及管理层对财务管理的重视程度不断上升,总会计师开始进入企业决策中心,有关业务部门以达到开展相关业务为目的与财务部门合作,财务部门在企业现有的、依业务分布设置的管理系统上执行特定目的业务。价值创造开始体现,但参差不齐。其特点为:
1.先进的会计和管理软件开始应用。这一层次的企业财务部门其会计系统信息处理一般都是应用电脑作业,或是引入其他硬件来提高其自动化水平,在减轻了会计人员的工作强度与难度后,同时引入ERP等管理软件,着眼于采集、归纳、整理、分析数据,以反映各部门的生产经营进度,为决策层提供科学的数据,但因企业的情况不同所收获的效果也不一样。
2.财务与会计开始分开。这一层次的企业财务工作开始将会计与财务分开,满足投资人、债权人、政府和企业管理层等相关利益者对会计信息的不同需求。如上汽通用五菱公司在国内外设有分支机构后,不仅将单一的财务部门划分为会计核算和财务管理两大部门,还在这两大部门内设置会计科、税务科、资金科、预算科、合同科、资产科、海外业务科、财务分析科和内部控制科等,财务职能细化出现新变化,财务部门开始发挥越来越多的功能。
3.财务部门开展了以业务为目的的相关业务合作。财务人员开始跳出财务来看问题,除了要监督和服务业务部门工作外,还要增加对业务流程的认识和理解,共同解决发展中存在的效益不好、质量不高等突出问题。比如与销售部门合作,销售人员总是希望合同的流程越简化越好,减少繁琐的审核程序,而财务人员通常较为保守,要按照流程的设置一步一步控制好每个审核点,保障企业的最大利益。这时财务人员就要向销售人员解释审核的必要性,引导销售人员改变观念,从不愿遵守流程到逐渐接受并遵守流程,从而实现业务合作。在实现部门和企业目标一致的同时,财务工作的价值得到了体现。但是这一层次的企业财务工作还没有做到:在适当的时间、适当的场合,以适当的工具、适当的方式向企业内外的部门或客户提供适当和有效的服务,使企业适当的客户的适当需要得到最大价值化的服务。如有的企业在财务部门对审阅的合同或流程提出异议时,常遭到业务部门的抱怨:你们财务部门就知道控制这控制那,再控制下去业务都被你们控制死了,有能力你们财务部门也提供建设性的建议。
典型案例:10天赚10亿元与经营一年被追偿2.71亿美元。正面创造价值的案例为重庆水务集团,该集团从抓核算、记账向管理转变,把大量的会计基础工作交给计算机管理,借助会计信息化推动企业财务人员“由动手为主转为动脑为主”,促进会计人员功能转型,让“账房先生回归管理者”,通过建立FIC(财务内控平台)系统,将财务业务处理流程融入特定业务部门。2010年1月重庆水务集团在冲刺IPO(首次公开募股)的最后关头,按要求必须在当年的1月20日上报经审计后的财务年报,否则只能将2009年年报作为招股说明书的财务数据。仅仅15天后他们就出了2010年年报。按2010年年报财务数据计价,每股收益比2009年增加0.07元,以此计算多融资10亿元。反面案例是一家参与海外投资的某中国企业在招标前仅是“随便转一圈”,在合同文本也只作了“部分翻译”的情况下低价中标,承揽了一个高速公路建造项目,却因项目没有测算,财务跟踪服务没有覆盖,导致项目在实施过程中成本失控,不得不提前停止工程,最终被投资所在国追偿2.71亿美元。
三、第三个层次:已向现代型跨越,创造价值明显
达到这一层次的企业财务工作自然地融入到了企业生产经营每项业务过程中,用适当的财务工具、适当的方式、最好的服务提供给业务一线,财务工作价值得到充分体现。其特点为:
1.适时进行财务体系再造,建立财务共享中心。20世纪末21世纪初,一些大型企业集团纷纷建立起一个组织,将各个子公司共同、简单、重复、标准化的业务集中到这个组织,实施全集团的共享服务,由此一种新兴的管理模式——共享服务中心诞生了。研究数据表明,共享服务可以使企业集团优化资源配置、提高系统效率、提高客户满意度、增加企业灵敏性以及强化核心能力等优势,还大大减少了财务核算人员,平均降低成本80%,并为业务发展和领导决策提供强有力的信息。共享服务中心不只是面对财务,而是包含了企业科研、生产、销售等所有环节,但很多企业集团的共享服务是从财务开始的,尤其是其能提供一个标准的工作程序,避免地区和业务部门之间出现标准执行的偏差和内部管理的黑洞现象,使更多的管理数据在统一的标准下得到比较。
2.实现角色转换。为顺应时代进步和市场的需求,财务工作开始分化、升级和发展,服务模式相应改变。从专家调查得到的数据表明,处于第三层次的企业财务工作,会计核算工作占到整个工作量的20%左右;内部控制占整个工作量的10%左右;对外报告占整个工作量的20%左右;分析、决策支持占整个工作量的50%左右。这表明企业的财务工作正在向公司战略及决策支持方向转化,财务工作的地位和作用进一步提升,财务服务边界不断拓展。
3.财务与业务高度融合。这一层次的财务部门增加了服务内容,把自己服务的部门当成客户看待,为职能部门提供运营所需要的信息。具体采取财务渗透到业务的方法来确保与各项业务保持密切联合,真正扮演起企业发展的“业务合作伙伴”角色。如柳工集团、中兴通信集团等企业,将财务嵌入到研发、接订单、生产、采购、销售每一个生产经营环节中,在采购部门、生产部门设有专门成本经理、在销售部门设有项目财务经理,这样做的目的是按业务流程实现全业务流程的垂直管理,实现财务活动与经营服务的无缝链接。
典型案例:中兴通讯公司是国内第一家启动财务共享中心的企业,经过七年的探索和实践,目前中兴公司财务共享中心以“财务云”为基础,正式成立“云服务中心”,下设财务云、呼叫云、人事云和会议云四个组织,为中兴通讯公司在全球的8万多名职工提供远程服务。其“云服务中心”提出“五A”服务:当任意一位用户需要任何相关的财务信息时,他可以在任意时间、任意地点,借助任意设备联系到财务云,用户并不知道财务云身在何处,也不知道财务云的内部处理流程,但只要输入服务要求,财务云就可以为公司职工或用户提供所需求的输出,为中兴通讯公司完整的商业模式创造价值。从2002年开始,中兴公司财务逐步建立起一个全价值链的业务财务体系,每一个产品都会有相应的财务代表,公司、事业部、产品、区域等每一个层级也都会有相应的财务负责人,这样就建立起另一个网状的财务结构。财务工作的管理创新和与业务的高度匹配,帮助中兴通讯公司大幅提高了效益和效率。■
责任编辑 陈利花
相关推荐