时间:2020-03-19 作者:李俊彦 耿云江 何玲 (作者单位:东北财经大学会计学院 东北财经大学研究生院)
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摘要:
烟台万华聚氨酯股份有限公司(以下简称烟台万华)成立于1998年12月,主要从事MDI系列异氰酸酯产品、芳香多胺系列产品的研发、生产和销售。经过十多年的发展,已经从一个单点制造经营、年销售收入2亿元的公司发展成为年销售收入超过百亿元、亚太地区最大的MDI制造企业。公司自成立之日起,一直致力于内部预算管理建设。特别是自《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》试行以来,公司在深入分析社会经济环境后,结合内部战略规划、经营计划、资源配置、组织结构等方面的需求,对已有的全面预算管理体系不断进行升级改造,并积极借助现代信息技术搭建起相关信息化管理平台,有效推进了全面预算管理的实施。
一、实施历程
1.规范化预算管理
在全面预算管理实施初期,鉴于公司在业务起步阶段,整体规模小、管控简单,公司推行了基于EXCEL的零基预算管理。
基于EXCEL的零基预算管理方式在预算编制上需经历先自上而下、后自下而上的过程。首先,财务部门根据企业全年的预算目标,将目标逐层细化下分至相关部门,各相关部门在EXCEL模板基础上编制初始预算数据。然后,经过自下而上的逐级汇总,并在往复多次后最终编制出适用于企业发展的...
烟台万华聚氨酯股份有限公司(以下简称烟台万华)成立于1998年12月,主要从事MDI系列异氰酸酯产品、芳香多胺系列产品的研发、生产和销售。经过十多年的发展,已经从一个单点制造经营、年销售收入2亿元的公司发展成为年销售收入超过百亿元、亚太地区最大的MDI制造企业。公司自成立之日起,一直致力于内部预算管理建设。特别是自《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》试行以来,公司在深入分析社会经济环境后,结合内部战略规划、经营计划、资源配置、组织结构等方面的需求,对已有的全面预算管理体系不断进行升级改造,并积极借助现代信息技术搭建起相关信息化管理平台,有效推进了全面预算管理的实施。
一、实施历程
1.规范化预算管理
在全面预算管理实施初期,鉴于公司在业务起步阶段,整体规模小、管控简单,公司推行了基于EXCEL的零基预算管理。
基于EXCEL的零基预算管理方式在预算编制上需经历先自上而下、后自下而上的过程。首先,财务部门根据企业全年的预算目标,将目标逐层细化下分至相关部门,各相关部门在EXCEL模板基础上编制初始预算数据。然后,经过自下而上的逐级汇总,并在往复多次后最终编制出适用于企业发展的预算。
为保证预算管理体系的建立和有效推行,公司专门聘请会计师事务所为预算管理体系的建立、预算管理模块的导入提供技术支持。同时,公司注重制度建设,实行预算目标与业绩考核相挂钩。此外,财务部还设置了预算专员,负责预算的编制、监督和考核,根据各部门的预算执行情况进行打分,并要求各部门对执行结果给予合理解释,以便为下期预算的编制提供基础数据。
2.全面预算管理与信息化初步结合
2004年开始,烟台万华进入效益高速增长期。为做好全面预算管理、实现公司有限资源的价值最大化,公司于2005年引入了Oracle Hyperion预算管理软件,开始全面推行基于战略的、以价值为导向的、零基、滚动全面预算。
Oracle Hyperion预算管理软件支持与企业的财务、销售、生产、采购等信息系统进行数据对接,能够对各部门预算执行情况进行自动报警,从而有效地改善了基于EXCEL预算管理中存在的缺乏数据共享平台、管理效率低、未实现预算事中控制和自动数据分析、仅支持二维预算编制等问题。通过预算控制系统的实施,业务部门在业务活动发生时,需填制业务申请单。根据业务申请单中的预算项目信息,控制系统可以自动获取该业务的预算总金额、累计发生额和预算余额,并自动提示审批人员批准这项业务执行、是否超出此项业务预算。对于发生额已超出预算的业务,如果事先设置了强制控制执行,则该业务环节的单据便不能流转到下一审批环节,从而可以对预算执行进度进行控制,使得预算的合理性和执行性大幅度提高。
在数据分析方面,Oracle Hyperion预算管理软件改变了以往手工操作工作量庞杂、差错率高、分析不够深入的状态,将通过月末从财务软件系统导入本月的业务实际发生数,自动从不同角度进行分析,生成预实比较报表、实际趋势分析报表,实现对各责任中心指标完成状况的实时考核。
此外,Oracle Hyperion预算管理软件的实施,还实现了预算编制的精细化,即多维度数据分析。如销售收入预算,预算管理软件可以从产品、区域、部门、客户行业等多维度来编制和分析数据,提高了数据展示的灵活性和直观性,与基于EXCEL的预算编制相比有了较大的进步。
3.全面预算管理与ERP系统融合阶段
2010年,由于信息化平台的构建水平和企业管控需求的提高,烟台万华提出实施全面预算管理的管控一体化项目,计划在预算管理的基础上,将合同管理、支付管理、会计核算结合到一起,形成一个联系公司战略层、执行层的完整的闭环管理流程,采用SAP软件覆盖全面预算管理循环从经营目标制定、预算编制、预算控制、预算分析、预算调整到绩效评估的全过程。2010年11月初,烟台万华全面预算管理项目(简称BPC)正式上线。
BPC作为SAP产品之一,通过与OA办公平台的合同管理模块、个人借还/报销模块、银行资金管理平台的CBS系统和SAP的会计核算系统对接,即SAPBPC与SAPERP集成,为ERP提供预算数据,同时从ERP中提取实际数据,支持企业集团业务运营平台上的预算建模、预算编制,实现预算的实时控制,并在SAPBW(商务信息仓库)基础上,通过预算数与实际数的差异对比进行各种管理分析,达成企业整体战略目标的实现。例如,在合同审批环节,系统实现对接后,在审批页面上可以显示此项合同对应的预算项目及预算额度,相关权限的工作人员可以根据有关制度执行强制控制或非强制控制;在付款业务中通过OA系统提交付款申请并经过审批后可以直接进入SAP的FI系统,实现及时自动地账务处理。BPC项目的正式运行实现了预算管理作为系统运行的源头和核心,提升了全面预算编制的集成性、及时性、准确性和规范性。
二、实施效果
1.公司战略目标得以贯彻落实。烟台万华的预算管理信息化建设实现了科学、合理地量化和分解战略目标,通过指标评定形成自身的业务计划,进一步制定预算,再由具体的执行分析情况不断对预算和经营计划进行滚动调整,从而实现了公司战略与业务计划以及预算的动态联动,保证了公司战略目标的实现。
2.全员参与预算,思想行动高度统一。信息化的实现使得全面预算管理的“全员、全额、全程”得以实现,公司员工能够不同程度地参与全面预算的编制、执行、控制和考核,进而充分了解企业的经营行为,知晓自己应该做什么、应该如何做以及应达到何种效果,从而形成以企业战略为导向的共同愿景,实现对企业经营行为认识上的统一,推动员工为实现公司战略目标共同奋斗。
3.信息高度共享,数据高度集成。通过建立全面预算管理管控平台,融入企业的现金流、业务流、信息流和人力资源流,烟台万华实现了预算管理过程中的信息对称。同时,从采购到工艺流程再到销售,从资产配置到损益计算,各部门分别拥有一套自己的核心流程,最大限度地发挥了现有管理资源的高效整合,为公司整体预算体系提供了实时、快速、准确的信息保障。
4.预算的事前、实时控制得以实现。无法有效地控制预算执行一直是企业实施全面预算管理的难点。信息化作为实施预算控制的有效手段,通过集成预算系统、财务系统和业务系统,能够在业务发生前实时归集预算项目在预算周期内的实际发生数据,在业务系统处理业务时自动根据预算设置的预警控制条件实时检查预算情况,如果超出预算或达到预算控制条件则给予提示,从而实现了预算的事前控制,强化了预算的刚性和对业务执行的实时控制,推动了目标的达成和对业务的约束。
三、启示
1.培养企业人员全面预算管理观念。全面预算管理是对企业经营、财务、人事进行高效整合,提升企业管理层次的管理机制,是集控制、激励、评价为一体,综合贯彻企业战略方针的经营体制。作为预算指标的制定者、执行者和被考核者,员工是企业整个预算管理体系的主体,因此企业人员预算观念的强弱以及预算专业知识的水平一定程度上决定了企业全面预算管理的实施进度及力度。基于此,企业在预算管理实施过程中,应倡导“人管”而非“管人”,采取各种措施充分调动员工的主观能动性,实现员工个人目标与企业目标相一致,并相应调节预算编制及执行过程中企业各部门利益与企业整体利益的冲突,以达到企业整体利益最大化的目标。
2.建立全面预算管理组织结构及授权内控体系。财务预算虽然是全面预算管理工作的核心,但预算工作绝非仅为财务部门的职责。全面预算管理需要公司高层的重视和参与,它是预算工作有效实施和运行的重要前提。公司应根据组织架构建立相互关联的“金字塔”型的预算管理组织体系,建立预算管理委员会,领导全面预算管理工作。预算管理委员会由公司高层领导和各部门主要负责人组成,负责全面预算编制、执行过程中重要问题的决策。预算管理委员会下设预算工作小组,由财务部、计划部、人力资源部的相关人员组成,负责全面预算编制、执行中的具体事务性工作。预算一经管理委员会通过,各责任单位必须严格执行,并明确预算外事项的审批程序。
3.注重全面预算管理信息化平台建设。在信息化水平低下的企业里,囿于预算与物料需求计划的不一致,预算的编制过程不但耗费时间、工作量大,而且发挥不了事先计划的作用;预算执行过程中,预算执行情况的反馈时效性差;事后分析阶段常常存在数据收集不足从而导致分析结果出现偏差的现象。加强全面预算的信息系统建设,实现全面预算管理与ERP系统的充分融合,将有效解决上述问题,实现及所有的实时数据均收录在一个基础数据库中,消除企业原本存在的各种“信息孤岛”,从而形成一个集成各种信息资源的系统。同时,各部门能根据其权限实现实时共享,及时得到预算控制数据,为事前计划、事中控制和事后分析提供技术支持。
另外,企业在构建自身预算信息化系统时,应结合自身实际需求探讨软件的实用性。例如,企业预期目标是否与软件设计特点相吻合,是侧重预算编制过程的预测、预算执行情况的分析与考评,还是侧重预算执行的过程控制;软件预期实现的功能是否与企业所需功能相吻合,企业有无为自己不需的功能模块付费。此外,还应考虑全面预算管理系统是否与企业已经运行的人力资源系统、库存系统等其他系统实现对接。
4.弱化全面预算指标完成情况在绩效考核中的作用。大量的文献证明:绩效考核过度地关注于预算指标完成情况会带来诸多反面效应,如数据操纵、短期化行为、员工抵触情绪等(邓传洲,刘峻勇,赵春光,2008)。企业的实践情况也证实了这一点。企业过分依赖预算结果进行考核往往导致很多行为偏离了企业的核心价值观,甚至无意中创造了一种违背公司价值观的氛围,从长远看,企业的发展能力无疑会受到严重削弱。全面预算管理作为企业战略实施的一部分,主要目标在于统一全体员工的思想,保持对公司战略理解和执行的一致性。因此,在进行业绩考核时,应适度弱化全面预算管理的决定性作用,努力建立一套切实可行的全面预算管理制度和业绩评价机制。■
[本文是辽宁省社科基金项目(LIIDGL020)、辽宁省社科联项目(2011lslktglx-26)、东北财经大学会计学院青年学者培育资助项目“企业集团内部绩效评价模式的构建与实证研究”的阶段性研究成果]
责任编辑 周愈博
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