摘要:
管理者最重要的工作之一就是决策。一般来说,企业高管在面临重大战略决策时,通常在很大程度上依赖于下属提供的信息。这些下属往往比高管更贴近项目本身,但他们往往会因为一些情感因素存在判断失误,甚至不能意识到自己的认知偏见。
诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡内曼认为:企业高管即使认识到自身的认识偏见,对于纠正自身的认知偏见也没有什么办法。他们能做的,就是在适当的工具帮助下,发现并消除团队成员的认知偏见,建立不受认知偏见影响的决策流程,提升整个组织的决策质量。
以下是他提出的重大决策十二问。
第一类是决策者应当问自己的问题,包括:①提案团队是否会为了私利而犯错?如果提出建议的人可从某个结果中获得超乎寻常的利益,决策时要格外审慎。②建议者是否感情用事?当建议者对提案有很深的感情,就容易低估风险、夸大好处。③提案团队内部是否存在不同意见?事实证明,那些敢于在决策过程中不随大流、发表不同意见的人,他们的意见尤其值得关注。
第二类是用来追问建议者的问题,包括:①提案团队对情况的分析,是否过多地受到类似显著事例的影响?②其他可靠方案都考虑过了吗?③你现在能搜集到更多这方面的信息吗?④...
管理者最重要的工作之一就是决策。一般来说,企业高管在面临重大战略决策时,通常在很大程度上依赖于下属提供的信息。这些下属往往比高管更贴近项目本身,但他们往往会因为一些情感因素存在判断失误,甚至不能意识到自己的认知偏见。
诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡内曼认为:企业高管即使认识到自身的认识偏见,对于纠正自身的认知偏见也没有什么办法。他们能做的,就是在适当的工具帮助下,发现并消除团队成员的认知偏见,建立不受认知偏见影响的决策流程,提升整个组织的决策质量。
以下是他提出的重大决策十二问。
第一类是决策者应当问自己的问题,包括:①提案团队是否会为了私利而犯错?如果提出建议的人可从某个结果中获得超乎寻常的利益,决策时要格外审慎。②建议者是否感情用事?当建议者对提案有很深的感情,就容易低估风险、夸大好处。③提案团队内部是否存在不同意见?事实证明,那些敢于在决策过程中不随大流、发表不同意见的人,他们的意见尤其值得关注。
第二类是用来追问建议者的问题,包括:①提案团队对情况的分析,是否过多地受到类似显著事例的影响?②其他可靠方案都考虑过了吗?③你现在能搜集到更多这方面的信息吗?④你知道提案中的数据是怎么来的吗?⑤提案团队是否认为某个人、某个组织或某种方法在一个领域获得了成功,它就能在另一个领域照样成功?⑥建议者是否深受以往决定的影响?
第三类是用来评估建议本身的问题,包括:①对基本情况的估计是否过于乐观?预测与目标不一样,目标应当远大,而预测必须准确。②假设的最糟情况是否足够糟糕?③提案团队是否过于谨慎?公司应当调整激励措施以分担风险责任。■
(摘自哈佛商业评论网)