时间:2021-01-06 作者:张晓东 (作者单位:东北财经大学会计学院/中国内部控制研究中心)
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摘要:
管理控制是实现公司战略的重要手段,而公司战略是实现公司理财目标的途径,因此管理控制在公司理财中具有广泛的应用,其通过不同的模式发挥作用。能否选择恰当的管理控制模式会影响公司战略的顺利实施,进而影响公司价值最大化目标的实现。
一、公司理财、战略选择和管理控制
公司理财的目标是实现公司价值最大化,为此公司开展投资、筹资、经营和分配等财务活动,贯穿公司日常经营管理的各个方面。根据价值最大化目标,公司理财确定了各项财务活动的决策原则,其中投资活动的原则在于寻找增加公司价值的投资项目;筹资活动的原则在于确定合理的资本结构以降低资本成本;经营活动的原则在于以较低的成本费用,取得较多的收入,实现更多的利润;分配活动的原则在于兼顾各方面利益,使公司步入良性循环发展轨道。
(一)公司理财与战略选择
公司理财虽强调了各项财务活动的决策原则,但既没有向前追溯决策对象的来源,也没有关注决策后续的实施过程。例如,根据投资决策原则,公司应当选择净现值大于零的项目以增加公司价值,但公司理财理论并没有说明如何能够创造出净现值大于零的项目,也没有探讨被接受的项目应当如何实施。为确保财务活动与公司...
管理控制是实现公司战略的重要手段,而公司战略是实现公司理财目标的途径,因此管理控制在公司理财中具有广泛的应用,其通过不同的模式发挥作用。能否选择恰当的管理控制模式会影响公司战略的顺利实施,进而影响公司价值最大化目标的实现。
一、公司理财、战略选择和管理控制
公司理财的目标是实现公司价值最大化,为此公司开展投资、筹资、经营和分配等财务活动,贯穿公司日常经营管理的各个方面。根据价值最大化目标,公司理财确定了各项财务活动的决策原则,其中投资活动的原则在于寻找增加公司价值的投资项目;筹资活动的原则在于确定合理的资本结构以降低资本成本;经营活动的原则在于以较低的成本费用,取得较多的收入,实现更多的利润;分配活动的原则在于兼顾各方面利益,使公司步入良性循环发展轨道。
(一)公司理财与战略选择
公司理财虽强调了各项财务活动的决策原则,但既没有向前追溯决策对象的来源,也没有关注决策后续的实施过程。例如,根据投资决策原则,公司应当选择净现值大于零的项目以增加公司价值,但公司理财理论并没有说明如何能够创造出净现值大于零的项目,也没有探讨被接受的项目应当如何实施。为确保财务活动与公司理财目标相一致,除了合理地采用各种决策原则之外,公司还需要根据自身情况和外部环境选择恰当的战略。
战略是确保公司理财目标实现的途径。例如,为了创造出增加公司价值的投资项目,公司可以选择低成本战略或差异化战略。低成本战略是以较低的成本提供相同的产品或服务,从而创造出净现值大于零的项目;对于采取低成本战略的公司,在产品研发和生产经营过程的各个环节要更加注意对成本费用的控制,从而确保公司具有成本优势。差异化战略是通过提供与众不同的产品满足客户的特定需求,从而创造出增加公司价值的项目;对于采取差异化战略的公司,在各个环节应当确保公司产品和服务的特色。
(二)战略选择和管理控制
战略选择确定了实现价值最大化的公司理财目标的路径,但还需要管理控制来确保各项财务活动按照选定的战略实施。管理控制并不是单一活动,而是一系列活动形成的系统。管理控制系统首先将战略目标分解为具有操作性的具体目标,根据不同的目标设定相应的控制标准,然后将实际执行情况与控制标准相比较,并利用内部报告反馈给管理人员,管理人员据此进行业绩评价并对相关责任人实施相应的奖惩。利用管理控制系统,管理人员可以奖励与目标相一致的财务活动,惩罚与目标相背离的财务活动,从而校正各项财务活动的方向,确保其与公司价值最大化目标相一致。
二、管理控制模式与公司理财活动
根据管理控制系统作用的具体方式和方法,可以将其划分为制度控制模式、预算控制模式、评价控制模式和激励控制模式四种主要模式。之所以会存在不同的管理控制模式,是因为不同的公司或者公司的不同发展阶段对于管理控制的需求存在差异。四种管理控制模式并无优劣之分,只有与公司的特点和发展阶段相匹配的管理控制模式才是最佳选择,才能实现公司价值最大化的理财目标。
(一)制度控制模式与投资活动
1.制度控制模式。制度控制模式是指为实现组织目标,通过规章、准则等形式规范与限制组织中各级管理者与员工的行为,以保证管理活动不违背或有利于组织战略目标的实现,包括制度制定、制度执行、制度考核及奖惩几个环节。其基本特征是以制度或规范的方式进行控制,将各项活动均纳入制度的范围之内。制度控制强调各项活动的合规性,要求各项活动都必须与制度或规范要求相一致。当公司的管理基础较弱,管理人员需要采用较为严格的控制手段以确保各项活动均在设定的战略轨道上进行,此时制度控制模式能够发挥作用。
2.案例。中国万达集团创建于1988年,经过多年的发展与扩张,公司规模不断扩大。在高速增长的过程中,公司的投资活动异常活跃,不断投资新项目或设立新公司,此阶段管理人员利用制度控制模式对公司投资活动进行了有效控制。以万达广场为例,在新项目筹备过程中,公司就制定了各项财务管理与财务控制制度以对业务流程实施有效的控制,比如各项收费流程、支出流程、财产管理制度、部门间票据传递、流程审批节点、信息传递与反馈等。利用各项完善的制度,公司在扩张过程中没有出现财务失控的情况,各项投资活动均在既定的战略计划下顺利推进,确保了价值最大化目标的实现。
3.短评。从万达集团的案例可以发现,制度控制模式对于高速增长阶段的公司非常适用。公司在急剧扩张过程中,会不断出现新项目或成立新公司,而新项目或新公司又处于初创阶段,管理基础比较薄弱,采用业绩评价等管理控制模式的条件尚不成熟。相比之下,制度控制模式与公司所处的阶段相适应,能有效引导各项投资活动的开展,严格地将其控制在既定的轨道上,避免盲目扩张导致偏离公司理财目标。
(二)预算控制模式与筹资活动
1.预算控制模式。预算控制模式是指通过预算计划的形式规范组织的目标和经济行为过程,调整与修正管理行为与目标偏差,保证各级目标、策略、政策和规划的实现。预算控制系统包括预算计划、预算控制、预算评价和预算激励,其基本特征是强调过程控制,注重及时纠偏。当公司制度逐步完善,管理人员可以适当放松对于各项活动的合规性控制,转而关注活动的过程是否与战略方向保持一致,以及关注是否会出现偏离战略的行为时,预算控制模式的适用性较好。
2.案例。天津天士力制药股份有限公司(以下简称“天士力公司”)是天士力集团的核心企业,于2002年8月在上海证券交易所挂牌上市。天士力公司是一个高度追求计划性的公司,公司通过预算控制系统合理调整负债结构,降低财务风险,获得较低的融资成本,实现公司理财目标。天士力的全面预算管理是以公司业务为基础,各控股公司的资金收支预算都要由计划资金部审批。各公司根据审批过的资金收支预算计划调配资金。通过预算,天士力公司可以全面了解到各控股公司的财务计划,从而能够做到财务年度开始前从整体上对公司资金的使用加以控制。为对资金实施有效监控,天士力公司的信息部门和财务部门还共同开发了网上报销与支付管理系统,总部财务部门通过这个系统可以随时查询预算执行情况,实现实时的预算管理。另外,预算收支所执行的差异报告,均需报送计划资金部,再通过事后分析、检查流程来发现问题。
3.短评。从管理控制模式来看,天士力公司采用了预算控制模式对筹资活动进行了有效的管理。在预算控制模式中,天士力公司设置了预算计划、预算执行和预算评价等阶段,从而做到了事先有计划、事中有控制和事后有评价。在预算控制模式下,资金的使用计划、投放安排和使用效果都纳入到了管理人员的控制之下,以确保融资活动与财务目标相一致。需要注意的是,天士力公司的预算控制模式是建立在完善的管理制度基础上的,如公司内部建立了完善的信息沟通制度,从而可以确保预算控制模式能够有效实施。此外,天士力公司隶属于制药行业,其生产经营过程受到监管部门相关要求的约束,生产经营活动具有高度的计划性,这也为预算控制模式的实施创造了便利条件。
(三)评价控制模式与经营活动
1.评价控制模式。评价控制模式是指组织通过评价的方式规范组织中各级管理者及员工的经济目标和经济行为。评价控制系统包括战略计划、评价指标(指标选择、指标标准、指标计算)、评价程序与方法、评价报告、奖励与惩罚几个环节,其基本特征是目标控制或结果控制,强调结果而不是过程。随着公司管理水平的提高,各项活动的过程均能与战略方向保持一致,此时管理人员可以将控制重点后移至各项活动的结果,采用业绩评价的方式对各项活动加以控制。
2.案例。中外运敦豪国际航空快递有限公司(以下简称“敦豪公司”)是由DHL与中国对外贸易运输集团总公司各注资50%于1986年成立的国际航空快递公司。2002年,敦豪公司利用平衡计分卡建立了管理目标和奖励系统相结合的评价控制模式。其平衡计分卡包含三个层面的内容:财务指标、效率指标和服务质量指标。评价流程包括五个步骤:总部根据战略目标及网络的要求确定考核指标的权重及标准;管理人员了解公司的愿景、战略、目标与绩效衡量指标;每月8日由相关负责部门及人员提供各分公司指标完成情况的信息;每月15日向分公司、区域、总部公布指标完成情况的信息;年终考核结果直接与年终奖金分配制度挂钩。受益于评价控制模式,敦豪公司的管理层得以及时跟踪并修正指标,管理变得更加便捷有效,公司业务年平均增长率达40%,营业额跃升60多倍。
3.短评。敦豪公司采用的平衡计分卡属于评价控制模式。平衡计分卡设定了公司业绩考核指标,并以此对相关责任部门的经营活动加以考评,根据指标的完成情况奖惩员工。平衡计分卡和员工个人收入结合起来,能促使员工更多地关注公司与部门经营活动的绩效,了解自己的努力对于经营活动的影响,以及对于价值最大化公司理财目标的作用。作为物流企业,敦豪公司在全国北方区、东方区和南方区共有39个分公司,分散的地理位置增加了过程控制的难度,为评价控制模式的应用创造了条件。同时,敦豪公司是成熟的大型公司,具有较好的管理基础,而且敦豪公司从1998年开始实施作业成本法并取得了较好的成效,这些都为评价控制模式的实施奠定了良好的基础,使得公司有条件将管理控制的重点后移,从业务流程控制转化为结果控制。
(四)激励控制模式与分配活动
1.激励控制模式。激励控制模式是指组织通过激励的方式控制管理者的行为,使管理者的行为与企业目标(或企业所有者目标)相协调。激励控制系统包括战略计划、激励方式选择、激励中的约束(合约)、业绩评价几个环节,其基本特征是通过利益导向控制,将利益相关者的目标协调起来。如果公司基础管理工作均已完善,各项活动的过程都得到有效控制,活动的最终结果能够得到准确的评价,唯一影响战略目标实现的因素是管理人员的努力程度,此时利用激励控制模式能够发挥较好的作用。
2.案例。长城物业集团股份有限公司(以下简称“长城物业”)设立于2009年5月,其前身是创立于1987年的深圳市长城物业管理股份有限公司。2003年经深圳市政府批准,长城物业改组为股份有限公司,成为首家全国性股份制物业管理集团企业。其股权结构为:长城地产(集团)占31.2%,长城物业工会占54.8%,公司主要经营者占13%,其他股东占1%,由此主要经营者成为公司的自然人股东,实现了管理人员和股东利益的统一。目前长城物业的员工持股资格与职务级别直接挂钩,即执行严格的动态管理:除了自然人持股保持不变外,其他员工所持股份和职级直接相关,职级变动,员工持股的股份份额就会发生改变。持股员工主要集中在管理层,即公司、分公司、管理部门的责任人,共约131人,占管理人员的17.5%。
3.短评。激励控制模式利用科学设计的激励方案,对分配过程中管理人员和股东的关系进行调整,确保管理人员的个人利益与公司理财目标保持一致。长城物业利用员工持股计划实施激励控制模式,将持股资格、股份调整与职员绩效挂钩,使管理人员参与到分配活动中,确保了骨干力量与公司建立长期的、牢固的利益纽带。激励控制模式能够在长城物业取得成功,公司改制扮演着重要的角色,它为激励控制模式创造了条件,同时也为股权激励解决了股份的来源。
管理控制的四种模式分别适用于不同类型的公司以及公司的不同阶段,所以与公司特点和发展阶段相匹配是选择管理控制模式的关键。虽然不同的控制模式在控制手段等方面存在差异,但是每种控制模式都具有完整的控制程序。比如,预算控制模式并不只是最终的预算表格,而是涵盖预算编制、预算执行、预算分析考评和激励等各项程序的完整控制系统。只有根据公司的特点和发展阶段,确定最为适宜的管理控制模式并建立起完善的控制系统,管理控制才能在公司理财中真正发挥作用。■
责任编辑 陈利花
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