时间:2021-01-06 作者:付磊 (作者单位:首都经济贸易大学)
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摘要:
资金集中管理是国内国际大型企业集团所普遍采用的一种资金管理方式,其基本含义是将整个企业集团的资金通过合法合规的方式全部集中到集团总部,由总部统一管理、统筹运作。资金集中管理主要包括账户管理、资金预算、信贷管理、内部结算、保险管理等,其中账户管理是基础,其他各项工作均建立在此基础之上。通过资金集中管理可以实现资金统一调度,提高资金使用效率;适时监控成员单位资金流动,降低资金使用成本;实现资金整体运作,提高资金运作效益。企业集团的资金集中管理涉及到集权与分权的财务管理体制,也就是在集团内部所属各分、子公司是否有资金使用的决策权、经营权。企业集团的组织结构、公司战略目标和经营方针、资金控制的集权与分权程度等,都会对集团采取何种资金管理模式产生影响,并对整个集团的经营活动和财务活动效率产生影响。
资金集中管理大体可以归纳为三种基本模式,即结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式。企业到底应该选择何种模式,要根据自身的组织结构、产品及产业结构、资源分布状况等作出选择。很多企业集团在三种基本模式的基础上,结合本企业和行业的特点,创造了各具特色的资金集中管理模式,取得了有益的经验。例如,中...
资金集中管理是国内国际大型企业集团所普遍采用的一种资金管理方式,其基本含义是将整个企业集团的资金通过合法合规的方式全部集中到集团总部,由总部统一管理、统筹运作。资金集中管理主要包括账户管理、资金预算、信贷管理、内部结算、保险管理等,其中账户管理是基础,其他各项工作均建立在此基础之上。通过资金集中管理可以实现资金统一调度,提高资金使用效率;适时监控成员单位资金流动,降低资金使用成本;实现资金整体运作,提高资金运作效益。企业集团的资金集中管理涉及到集权与分权的财务管理体制,也就是在集团内部所属各分、子公司是否有资金使用的决策权、经营权。企业集团的组织结构、公司战略目标和经营方针、资金控制的集权与分权程度等,都会对集团采取何种资金管理模式产生影响,并对整个集团的经营活动和财务活动效率产生影响。
资金集中管理大体可以归纳为三种基本模式,即结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式。企业到底应该选择何种模式,要根据自身的组织结构、产品及产业结构、资源分布状况等作出选择。很多企业集团在三种基本模式的基础上,结合本企业和行业的特点,创造了各具特色的资金集中管理模式,取得了有益的经验。例如,中国航天科工集团采用有别于完全市场化的“财务公司模式”,实行集团公司行政手段和财务公司市场化服务相结合的特有模式,确定“一收两支”、“开户扁平化、管理垂直化”的账户管理,实行了有条件的零余额管理和“批零”结合的收支两条线管理。葛洲坝集团公司采用财务公司与资金结算中心相结合的管理模式。财务公司侧重于发挥其在资金融通方面的功能,资金结算中心则侧重于发挥资金的集中和监控功能。该公司通过二者的有机结合,实现了从资金结算、控制、集中到运作的有效管理。同时,该公司创新管理理念,建立了二级资金结算中心,提高了资金管理的“宽度”和“深度”。中国化工进出口总公司基于公司对信托业务的熟悉,采用以信托的方式操作资金集中业务方式,将集团资金按照指定集合信托方式进行操作。实践证明,这种作法具有良好的可操作性和先进性。中国石化润滑油公司实行“收支两条线”,资金集中管理,即所属分公司全部收入按规定上缴公司本部,所有支出由公司本部根据预算下拨,其作法可归纳为十六个字:“集中资金、统一支付、预算管理、内部转账”。实施资金“收支两条线”集中管理后,该公司的资金整体使用效率得到了显著提升。中铁大桥局集团有限公司采用统一结算、统一信贷、统一监管的模式,现金流适度集中管理,实施“融资业务集中”、“结算业务集中”、“投资业务集中”三个集中,加强了施工企业集团的现金流管理,改善了企业资金的运用效率。
在资金集中管理方面,G工业集团也是一家成功企业。该集团公司通过长期的探索,走出了一条独具特点的集团资金集中管理之路,以下结合G工业集团资金集中管理的经验,探讨目前集团资金集中管理中一些应注意和改进的问题。
一、G工业集团资金集中管理的架构
G工业集团是经国务院批准改组设立的特大型企业集团,目前拥有包括工业企业、科研院所、商贸公司和勘察设计企业等在内的成员单位110多家,并在数十个国家和地区建立了近百家海外分支机构。集团总资产近千亿元,员工39万人。由于组织规模大、经营区域分布广、业务多元化,G集团采用了分权式的组织结构——事业部制。
该集团公司财会审计部为资金集中管理的归口管理部门。集团公司依托财务公司及合作银行的结算网络,建立了以集团公司资金结算中心为业务平台的资金管理结算系统。成员单位则建立了本单位的资金结算中心,对下属机构实施资金集中管理。集团公司的资金结算中心直接设在财务公司,即在财务公司设置集团结算部,对内为集团公司资金结算中心,对外为财务公司集团结算部。各成员单位及下属机构的日常资金流动在成员单位的资金结算中心完成,每日末自动将本单位的资金日报上报到集团公司的资金信息数据库,为集团资金统一调度提供决策支持。同时,集团公司充分利用合作银行的网络银行系统,实现了资金归集、账户综合查询的网上作业。具体管理方式如下:
1.账户管理
成员单位分别设立收入和支出账户,实行“收支两条线”管理。集团公司对成员单位的收入账户和支出账户实行严格控制,成员单位的所有现金收入都进入收入账户,所有支出业务只能通过指定的支出账户办理。
2.资金集中
集团公司严格控制成员单位的收入账户,成员单位所有收入均进入收入账户,并通过财务公司和成员单位在同一银行开立的有隶属关系的账户,逐笔或定时零余额上缴到集团公司资金结算中心。
3.资金拨付
集团公司资金结算中心按照集团公司批准的资金预算,从集团公司资金结算中心账户向成员单位资金结算中心账户拨付资金,以满足成员单位的支付需求。
4.内部贷款
成员单位自身资金难以满足支付需求时,可向集团公司资金结算中心申请内部贷款,并按期归还贷款本息。集团公司资金结算中心贷款给成员单位时,要作为单位贷款处理;成员单位根据内部贷款合同归还贷款时,则要做还款处理。内部贷款流程分为贷款申请、单位贷款和单位还款。成员单位贷款逾期未还,集团公司资金结算中心要向欠款单位催收款项。
5.收支两条线
成员单位的收入通过成员单位收入账户逐笔或定时收集到其在集团公司资金结算中心开立的账户;集团公司资金结算中心根据成员单位的支出预算将资金从财务公司账户下拨到成员单位支出账户。
6.内部结算
成员单位之间的资金往来业务通过内部结算办理。流程为:由付款方成员单位向资金结算中心发出付款指令;资金结算中心依据付款指令办理内部转账,将款项从付款方账户转入收款方账户。
二、G工业集团资金集中管理的问题及解决思路
与任何企业一样,G工业集团在实行资金集中管理的过程中,也产生了一些问题。该集团作为多种经营的大型企业所具有的组织规模大、经营区域分布广、业务多元化的特点,是大型企业所共有的,因此其在资金集中管理中产生的问题,在大型企业中带有共性。研究探讨如何解决G工业集团资金集中管理中的问题,对其他大型企业不无参考价值。
1.投资链条较长的挑战
G工业集团公司投资链条较长,多数成员单位均拥有三、四级乃至五级子公司。多级法人体制增加了集团公司总部的管控难度,资金运作、借款、担保行为等均难以严格控制;资金集中管理的难度大,使得潜在的财务风险也随之加大。
针对这一问题,根本的解决办法是加大投资整合力度,缩短控制的链条,才能降低集团公司的总体财务风险。如,对主营业务相关的成员单位进行内部重组整合,减少管理面和管理级次;对于核心业务单位,需提升其管理级次;对于非核心业务单位,可采用合资合作方式进行资产剥离;对于长期处于亏损状态的单位,可考虑及时退出。
2.集团公司成员单位众多的挑战
G工业集团公司所属成员单位地域分布广、数量众多、经济状况参差不齐,客观上导致了资金分散、难以集中。
针对这一问题,应该在对成员单位分类研究的基础上,实行差别化管理。对于集团公司有重要地位的核心单位,要支持其主业发展;对于非核心单位,在控制风险的前提下,适当支持其发展;对于非核心单位且经营状况较差的单位,可考虑主要通过市场化方式解决其资金需求,以规避风险。
3.让成员单位分享资金集中管理的成果
如果集中的管理成果不能覆盖大部分成员单位,使其单方面地感到资金使用受约束、办事不方便,那就势必会增加推进的阻力。为此,需尽力通过合理的制度安排和流程设计,使资金集中管理成果惠及更多的成员单位,让多数成员单位感受到资金集中管理并不损害其根本利益,并有利于其管理效率的提高。
4.完善体系建设
(1)规范成员单位内部结算中心运作
如果在成员单位建立内部结算中心,成员单位的内部结算中心建设就是资金集中管理的基础,要重点加强其规范运作,以强化对各单位的资金管控。要根据财务公司网点覆盖等情况,分类确定内部结算中心运作模式。财务公司网点能够覆盖的成员单位,要充分利用财务公司结算网点建设内部结算中心并实施对下属单位的资金集中管理,将资金保障与强化对子公司的管控结合起来;财务公司网点不能覆盖的成员单位,可利用合作银行的网络系统建设内部结算中心,以加强对下属单位的资金集中管理;对于异地子公司,可根据其业务类型、资金流量等情况,利用银行结算系统实施资金的监控或上划下拨。
(2)加快信息系统建设
信息系统是资金集中管理的重要手段。在信息化高度发展的今天,特别需要完善资金管理软件建设和综合网银系统,以此强化对成员单位资金动向的适时监控,为集团公司决策提供信息支持;要积极利用合作银行先进的结算手段,建立覆盖所有成员单位的结算网络,为成员单位资金的上缴下拨、内部结算提供高效率的结算服务。
(3)资金集中管理与资金预算管理相结合
资金预算是资金集中管理的重要内容;没有预算或预算执行不力,即使资金能够集中,仍会失控。要努力提高资金预算水平和执行力度,特别要细化流动资金及专项资金的预算,以资金预算为依据监督成员单位资金的使用,真正达到提高资金使用效率的目的。
(4)严格账户管理
一是加强监督检查,对不符合保留条件的银行账户及时清理撤销;二是加强对各单位银行账户开户的审批,严禁成员单位未经审批私自开立账户,严控成员单位在合作银行外开立账户;三是按照收支分线管理的要求规范成员单位银行账户使用,为资金集中管理奠定基础。
5.积极稳妥地开展资金运作
要在资金有效集中的基础上,积极利用财务公司金融运作平台,开展内部资金运作。一是利用财务公司金融服务平台,努力扩大信贷规模,解决成员单位合理的资金需求。财务公司存贷比要力争达到上限,使内部信贷成为成员单位的融资主渠道;扩大票据使用规模和使用范围,最大限度地满足成员单位货款结算的需要。二是利用财务公司理财平台,运用成员单位闲置资金开展投资理财,在风险可控的情况下增加闲置资金收益。三是通过财务公司利用同业优势,积极通过同业拆借、票据融资、资产转让等多种方式筹集外部资金,提高资金保障能力;积极申请发行金融债券,满足成员单位的中长期资金需求。四是支持财务公司利用专业优势,积极参与集团公司金融业务运作,不断扩大金融服务品种,更好地为集团公司服务。如:授权财务公司代表集团公司申请银行大额授信,增强其融资能力;开展银团贷款,支持集团公司重点项目建设等。
6.提升风险管控能力
随着资金的集中,资金风险也必然会不断地向集团公司总部汇集,提高总部的风险管控能力就变得十分迫切和重要。要尽快建立和完善金融风险预警机制,及时提示可能出现的风险;要加强金融政策研究,特别是货币政策、利率政策的研究,努力降低对外筹资成本和各项投资成本;要加强对汇率变动的预测,积极利用套期保值工具、调整营销策略等,减少人民币币值变动对集团公司发展的负面影响;要密切关注相关单位的动态,尽早发现并及时采取措施应对可能出现的各种问题(如拖欠资金、出现危机、面临倒闭等),以免陷入被动和造成重大损失。■
责任编辑 李斐然
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