时间:2020-03-19 作者:阚京华 (作者单位:南京财经大学会计学院)
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摘要:
随着培育和扶持战略性新兴产业发展的理念上升到国家战略的高度,中央和各级地方政府在财政投入、银行信贷、税收激励等方面对相关产业给予了大力扶持,企业为了寻求新的发展机遇,也纷纷将目标瞄向战略性新兴产业。但与传统产业相比,战略性新兴产业突显“战略性”和“新兴性”两大基本内涵,呈现出“研发投入大、见效慢、竞争激烈、技术创新快、市场环境变化快、风险大、收益不确定”等新特征,这些新特征决定了从事战略性新兴产业的企业(以下简称战略性新兴企业)必须突破传统的经营管理模式,其成本管理作为企业管理的重要子系统也必然需要进行变革。
一、战略性新兴产业及其特性
对“战略性新兴产业”内涵的理解,重点要把握好两个前置词。“战略性”是针对一个产业在经济发展中的作用,其战略意义体现在三个方面:一是全面建设小康社会、实现经济可持续发展的资源节约型和环境友好型产业。二是掌握关键核心技术及相关知识产权,对一个国家经济的长期发展具有支柱性和带动性,有助于构建国际竞争新优势,掌握发展主动权的产业。三是有助于推进产业结构优化升级、加快经济发展方式转变的产业。“新兴”是相对于传统产业或成熟产业而言的,与技术发明与创新...
随着培育和扶持战略性新兴产业发展的理念上升到国家战略的高度,中央和各级地方政府在财政投入、银行信贷、税收激励等方面对相关产业给予了大力扶持,企业为了寻求新的发展机遇,也纷纷将目标瞄向战略性新兴产业。但与传统产业相比,战略性新兴产业突显“战略性”和“新兴性”两大基本内涵,呈现出“研发投入大、见效慢、竞争激烈、技术创新快、市场环境变化快、风险大、收益不确定”等新特征,这些新特征决定了从事战略性新兴产业的企业(以下简称战略性新兴企业)必须突破传统的经营管理模式,其成本管理作为企业管理的重要子系统也必然需要进行变革。
一、战略性新兴产业及其特性
对“战略性新兴产业”内涵的理解,重点要把握好两个前置词。“战略性”是针对一个产业在经济发展中的作用,其战略意义体现在三个方面:一是全面建设小康社会、实现经济可持续发展的资源节约型和环境友好型产业。二是掌握关键核心技术及相关知识产权,对一个国家经济的长期发展具有支柱性和带动性,有助于构建国际竞争新优势,掌握发展主动权的产业。三是有助于推进产业结构优化升级、加快经济发展方式转变的产业。“新兴”是相对于传统产业或成熟产业而言的,与技术发明与创新、新消费需求和商业模式创新等因素有关。战略性新兴产业的上述内涵决定了其具有以下显性特性:
1.战略竞争性。战略性新兴产业体现出战略性的突出特征,关系到一个国家实现未来经济的可持续增长,其必须以“长期的竞争优势”为发展目标,才能构建在国际市场上的竞争力,掌握发展主动权。
2.技术创新性。战略性新兴产业必须掌握关键核心技术,拥有自主知识产权,需要投入巨额的研发资金和人力资源。只有不断实现技术创新,才能提高竞争力并长期保持竞争优势。
3.产业关联性。战略性新兴产业与其他产业之间存在大量的产品、劳务、生产技术、投资等要素关联,能够带动一批相关及配套产业,产业链或产业群是新兴产业形成的标志。
4.风险易变性。战略性新兴产业投入规模较大和利润转化周期较长,而且新产品在市场导入初期,消费理念有待引导,有效需求不足,加上支撑新兴产业发展的政策体系尚不完善,使其在技术、市场、体制等诸多方面都存在着不确定性,面临的风险较大。
5.可持续发展性。战略性新兴产业应是资源消耗低、环境污染少的产业,大多满足低碳经济、生态经济、信息经济、环保经济的需求,可促进全社会经济的可持续发展。
二、传统成本管理对战略性新兴产业发展的阻碍
企业成本管理具有鲜明的时代特征,随着社会环境、科技环境、制造环境、消费需求的变化而革新。传统的成本管理模式将成本管理系统作为企业内的一个封闭体系来管理,关注企业内部生产经营活动的价值耗费,一味强调削减成本,谋求成本的最小化和利润的最大化,无法满足战略性新兴产业发展需求,从而阻碍了战略性新兴企业的成长。
1.“降低成本,利润最大化”目标与战略性新兴产业发展目标不相适应
传统成本管理目标一味强调控制和降低成本,追求企业短期的显性利润最大化。而战略性新兴产业的目标是科技创新,形成战略性新兴企业的核心竞争力,提高其在国际市场上的竞争优势。降低成本、提高利润有时会降低企业的竞争力。
2.“以制造成本为主”的成本范围无法涵盖战略性新兴企业的重要支出
战略性新兴企业具有研发投入大、研发人员数量多的特征,决定了其产品研发成本、人力资源成本占重要比例,同时培育消费市场又要投入巨大的营销费用。而传统成本管理主要关注产品生产环节的制造成本,成本管理范围狭窄,无法涵盖其重要支出。
3.“生产链”内向性控制与战略性新兴产业关联性特征不相适应
传统成本管理注重企业内部生产制造环节,而战略性新兴产业与上游、中游、下游产业链之间的关联性极强,上下游产业链的各种因素对成本管理都具有重要影响。战略性新兴产业自身也是由一系列价值链构成的,要求成本管理的视野要扩大,要具有外向性和开放性。
4.“以数量为唯一重要成本动因”往往找不到成本控制的有效路径
传统的成本管理往往将产量假定为唯一重要的成本动因,固定成本和变动成本、保本点分析、本量利分析等都是将产量假定为影响成本的唯一重要因素。而对战略性新兴企业来说,对机构性成本动因和执行性成本动因进行分析才能找到降低成本的真正路径。
5.“事后的制造成本信息”难以满足战略性新兴企业战略管理的需求
战略性新兴产业需要及时、完整和真实的成本管理信息,其中一些关键的非财务信息,如关于产品开发、高生产率、高质量、顾客服务、劳工关系等有时对成功与否更重要。而传统成本管理所提供的成本信息主要是满足外部财务报告和盈利分析的关于成本收益的财务信息,因此难以满足其管理需求。
三、战略成本管理思想与战略性新兴产业特性的耦合
战略管理思想源于20世纪的美国,其突破了传统管理思想“正确地做事”的思维范式,建立了“做正确的事”的核心思想,这一企业管理理论影响了作为企业决策支持系统的成本管理,在成本管理中导入战略管理思想,便形成了战略成本管理。美国会计界两位著名的教授库珀(Cooper)和斯拉莫得(Slagmulderr)将战略成本管理(Strategic Cost Management,SCM)定义为“企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置之目的”。美国管理学家波特(Porter,1985)将SCM定义为“管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价企业战略,编制成本管理计划,从而创造长久的成本优势”。战略成本管理的管理思想与战略性新兴企业的特征高度耦合,更能促进战略性新兴产业的发展。
1.竞争性管理思想有助于保持战略性新兴产业的竞争优势
战略成本管理的基本目标就是为决策者提供战略性成本信息,进行竞争战略选择;最终目标是在不同的竞争战略下正确组织成本管理,促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。这与战略性新兴产业持续保持和提高竞争力的目标一致。
2.规划式管理思想有利于规避战略性新兴产业的高风险
战略成本管理是一种规划式管理,运用价值链分析、战略定位分析、成本动因分析等工具,能充分对企业外部和内部环境进行分析,识别拥有的优势和机会、面对的劣势和风险,战略性新兴企业运用战略成本管理能更有力地识别风险,规避风险。
3.全过程管理思想能促进战略性新兴企业科技创新
战略成本管理站在全过程管理的视角,采用产品全寿命周期法进行管理,不追求每一个环节成本的降低,关注的是产品整个寿命周期拥有最低成本。这种管理思想能促进战略性新兴企业舍得在研发设计环节投入资金,有利于科技创新。
4.非财务成本管理信息满足战略性新兴企业决策需求
战略成本管理通过价值链分析、战略定位分析和成本动因分析,掌握大量影响企业成功的非财务信息,涉及内部经营程序、顾客指标和创新学习等方面,能为决策者提供有力支持。
5.开放外向性管理适应快速多变的战略性新兴产业环境
战略成本管理是一种突破企业边界的成本管理,通过战略定位分析能快速地了解行业、市场、竞争对手等外部环境的变化,及时调整成本管理战略。战略性新兴产业技术创新快、竞争激烈、环境变化迅速,价值链分析等成本管理工具能帮助企业适应快速变化的环境。
四、战略成本管理在战略性新兴产业中的应用
战略成本管理的基本方法有三个:价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。价值链分析从行业、竞争对手和企业自身三个角度来进行分析,发掘利用外部价值链管理成本的潜力;战略定位分析将成本管理同具体的战略相结合;成本动因分析进一步明确成本管理的重点,找出成本的驱动因素。通过控制战略成本动因和重新组合价值链活动,可达到在进行成本管理的同时提高竞争地位的“双赢”目标。
(一)价值链分析在战略性新兴产业中的应用
价值链是从供应商开始直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和业务流程的集合。在这一集合内,各项活动之间相互联系,即某项活动进行的方式影响其他活动的成本与效率。企业可通过协调或优化这些联系来创建其整体成本优势,降低相互联系的活动的总成本。
1.行业价值链分析。战略性新兴产业具有产业集群性和产业关联性特征,成本改善的机会往往存在于企业的边界,产业价值链之间的各种联系成为影响单个企业成本的重要因素。战略性新兴企业应将自己置于产业链背景下,关注企业之间的资源互补性和联系,从而寻求与上下游企业的协同效应,探索利用上下游价值链降低企业成本和行业共同成本。
2.内部价值链分析。企业自身价值链的各个环节相互联系,前一个价值链活动影响后一个价值链的成本,内部价值链的创新更是竞争优势的来源。通过自身价值链分析,可以发现哪些是可以消除的不增值作业,哪些作业可以通过整合或解除整合来降低成本,从而通过控制成本动因和重构内部价值链来寻求成本改进的途径。
3.竞争对手价值链分析。行业中往往存在着生产同一产品的竞争者,我国有17个省份都将新能源产业作为本地区的战略新兴产业来发展。对竞争对手进行价值链分析就是要通过对竞争对手价值链的调查、分析和模拟,测算出竞争对手的成本,结合分析结果确定扬长避短的策略来战胜对手。
在对行业价值链、企业内部价值链和竞争对手价值链进行深入分析的基础上,根据所处产业竞争环境的变化,企业可对其价值链进行适应性的重构。
(二)战略定位分析在战略性新兴产业中的应用
战略定位分析是指企业对要进入的行业、立足的市场、开发的产品进行分析并定位,再确定以怎样的竞争战略来保证企业在该行业、市场中获取行业平均水平之上的利润。战略性新兴产业可从以下方面分析:
1.行业战略分析。此步解决的问题是,企业打算进入战略性新兴产业的哪一个领域?目前我国确定的七大战略性新兴产业发展差异比较大。新能源和信息网络产业发展较快;新能源汽车产业规模正在逐渐形成,但市场需求尚未被带动起来;节能环保、生物、高端装备制造等处于发展的初创期。目前全国至少已有17个省市将“光伏产业”作为本地区的支柱型产业,很多县级城市也提出打造物联网产业。企业要根据自己的产业基础、技术研发能力、地域资源优势等因素的分析来确定进入的领域,否则容易出现重复建设、产能过剩。
2.市场战略分析。在企业确定了自己准备进入的战略性新兴产业后,下一个目标就是进行市场战略分析。此步解决的问题是,该产业的现有市场占有率和市场增长前景如何?市场地区差异如何?产品处于市场生命周期的哪个阶段?在我国,东部沿海地区战略性新兴产业发展明显要好于中西部,2009年江苏省七大战略性新兴产业销售收入占全省工业的21%,新能源产业甚至已经形成了较完整的产业链。我国太阳能电池、太阳能热水器在世界上占有绝对的市场份额,应采取固守战略,重视和保持成本领先,加大竞争优势。新能源汽车等处在市场生命导入期,可采取发展战略,大力投入营销费用,以提高市场份额为战略目标。
3.产品战略分析。从生产经营者的角度来看,产品生命周期包括“研发设计——生产制造——销售推广——顾客使用——报废清理”5个阶段。战略成本管理追求的不是每一个阶段的成本最低,而是产品寿命周期总成本最低。战略性新兴产业的产品周期短、市场认可度低、消费导向尚未建立、市场变化快,这些特征需要战略性新兴企业采取“哑铃式”战略成本管理,在产品的研发设计、市场推广和服务两头环节加大投入。
(三)成本动因分析在战略性新兴产业中的应用
战略性新兴产业的产业关联度大,产业链特征明显,新技术、新产品不断涌现,决定了战略性新兴企业在成本管理中应实施结构性成本动因分析和执行性成本动因分析,这样才能正确制定成本管理战略,识别成本管理重点,找出降低成本的有效路径。
1.结构性成本动因分析。结构性成本动因的要素包括企业规模、整合程度、经验与技术、地理位置等,反映了组织结构、投资决策和企业的经营杠杆,它们从深层次上影响着企业的成本。结构性成本动因分析就是分析企业的成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响。
2.执行性成本动因分析。通过结构性成本动因分析决定了企业的成本管理战略后,还应以执行性成本动因分析来确定成本管理的方向和重点。执行性成本动因具体表现为生产能力利用效率、员工参与、全面质量管理、企业价值链联系等,反映了战略执行的有效性和效率。这类成本动因多属于非量化成本动因,若能执行成功,则能降低成本,反之则会使成本提高,用执行性成本动因分析的结果作为成本改善的立足点更有利于企业确立竞争优势。
3.作业性成本动因分析。作业性成本动因是进行具体的操作而引起成本的因素。包括每项生产经营活动的作业动因和资源动因。作业动因是指作业贡献于最终产品的方式与原因;资源动因是指资源被各作业消耗的方式和原因。
尽管最明显的成本动因是作业性成本动因,但是每一项作业都是由结构性和执行性战略成本动因所确定的。分析这三个层次的成本动因,有助于战略性新兴企业全面地把握其成本动态,并发掘有效路径来获取成本优势。
此外,战略性新兴企业还需要培育一支专业的战略成本管理团队,夯实信息系统等战略成本管理基础,才能保证战略成本管理在战略性新兴产业中的有效运用,利用战略成本管理信息不断优化企业战略,并围绕企业战略组织成本管理。■
责任编辑 周愈博
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