摘要:
1.精神离职。这是在企业团队中普遍存在的问题,其特征为:工作不在状态,对本职工作不够深入,团队内部不愿意协作,个人能力在工作中发挥不到30%,行动较为迟缓,工作期间无所事事,基本上在无工作状态下结束一天的工作,但是上、下班非常准时,几乎没有迟到、事假、病假。精神离职大多是由个人目标与团队愿景不一致产生的,也有工作压力、情绪等方面原因。针对精神离职者的有效方法是:专业沟通,用团队精神与团队愿景来提升工作状态,用激励手段来提升工作热情。具体做法可以是安排假期,让精神离职者冷静思考、调整状态,并根据实际情况考虑团队中是否需要重新接纳新人。
2.超级业务员。正是团队中常常因为个体差异导致了超级业务员的出现,其表征为:个人能力强大,能独挡一面,在团队中常常以绝对的销售业绩领先于团队其它成员,组织纪律散漫,好大喜功,目空一切。超级业务员的销售能力是任何团队所需要的,因此面对这种矛盾时,常常令组织的领导者无所适从,经常采用的办法是:放之任之,采用有别于团队其它成员的特殊政策。超级业务员对团队的破坏力是巨大的,长期采用放纵策略会破坏团队的凝聚力,迅速瓦解团队精神。这需要组织领导者正确领导、全面沟通、...
1.精神离职。这是在企业团队中普遍存在的问题,其特征为:工作不在状态,对本职工作不够深入,团队内部不愿意协作,个人能力在工作中发挥不到30%,行动较为迟缓,工作期间无所事事,基本上在无工作状态下结束一天的工作,但是上、下班非常准时,几乎没有迟到、事假、病假。精神离职大多是由个人目标与团队愿景不一致产生的,也有工作压力、情绪等方面原因。针对精神离职者的有效方法是:专业沟通,用团队精神与团队愿景来提升工作状态,用激励手段来提升工作热情。具体做法可以是安排假期,让精神离职者冷静思考、调整状态,并根据实际情况考虑团队中是否需要重新接纳新人。
2.超级业务员。正是团队中常常因为个体差异导致了超级业务员的出现,其表征为:个人能力强大,能独挡一面,在团队中常常以绝对的销售业绩领先于团队其它成员,组织纪律散漫,好大喜功,目空一切。超级业务员的销售能力是任何团队所需要的,因此面对这种矛盾时,常常令组织的领导者无所适从,经常采用的办法是:放之任之,采用有别于团队其它成员的特殊政策。超级业务员对团队的破坏力是巨大的,长期采用放纵策略会破坏团队的凝聚力,迅速瓦解团队精神。这需要组织领导者正确领导、全面沟通、把超级业务员融入团队精神与团队文化中,建立超级业务员正确的榜样,同时要把超级业务员的分力转为团队的合力,用团队的价值观、团队的约束力等对超级业务员作出正确的管理。
3.非正式组织。团队是全体成员认可的正式组织。而非正式组织的产生有两种原因:一是团队领导的故意行为。二是团队成员在价值观、性格、经历、互补性产生某种一致时产生的。前者是管理者强化自身管理职能的需要,培养亲信、增强管理效力,客观上形成的非正式组织,虽然表面上能够很好地进行日常工作,能够提高团队精神,调合人际关系,但长期而言,会降低管理的有效性,导致优秀团队成员流失。这种非正式组织通常是松散型组织。后者则是紧密型非正式组织,其愿景通常与团队愿景不一致,在团队中常常不止有一个这样的非正式组织,随着这种组织的产生,团队的瓦解之日就不会远了。这种紧密型非正式组织会偏离团队的价值观,破坏团队文化,阻挠团队的创新精神和开拓精神。通常松散型组织会向紧密型组织发展,紧密型组织又会和松散型组织对抗。因此,团队领导者在团队中建立非正式组织是不可取的,是基于一种管理水平低下及对团队不信任的结果。
如果团队中出现了紧密型非正式组织怎么办?一是可以考察评估。例如,团队非正式组织的数量,非正式组织成员列表,非正式组织与团队愿景是否一致,非正式组织对实现团队目标的影响。二是可以瓦解非正式组织。让团队管理层融入非正式组织,管理层对非正式组织的骨干成员施加影响并积极引导,让他们融入到一些松散型的非正式组织,弱化其对其他成员的影响力,最后彻底清除非正式组织的顽劣者。■
(摘自博锐管理在线)