浙江省农村发展集团有限公司（简称“农发集团”）成立于1993年，2005年由企业化管理的事业单位改制为国有独资公司，2006年与浙江省粮食集团公司进行重组整合，现为浙江省政府直属的农口类国有资产营运机构、国家级农业龙头企业，经营领域涉及现代农业及农产品物流、粮油贸易、房地产和商贸金融，拥有成员企业51家。追溯农发集团的成长历程，财务精细化所释放的能量无疑是其经营有效、发展稳健的重要驱动力之一。

一、确保营运资金安全，促进“血液流畅”

1.普通市场“精耕细作”，做出“不普通”的经营资金流。为了在“普通市场”中营造出“不普通”的资金流，农发集团修炼了四种模式效应：一是“大卖场效应”。集团旗下的浙江农都市场是华东地区重要的农副产品流通中心，该市场注重广泛联系经营资源，在整个市场年均交易额在75亿元以上的环境下，对部分非零星现金结算的贸易业务，采用公司结算中心统一结算，这种代理方式产生了相应的现金浮游量，其资金带动效应对整个企业资金流量的帮扶效能明显。二是“精品牌效应”。农发集团绍兴润和购物中心利用其服务和品牌优势，顺应当地市场需求，持续改进商品结构与营销措施，努力扩大销售市场，年均现销营业额稳定在3亿元以上，成为企业扩大再生产产生丰富现金流量的基地之一。三是“长链条效应”。农发集团充分发挥粮食企业相对成熟稳定的国内粮油、饲料市场优势，积极利用国际国内两个市场互动功能，通过仓储、中转、超市运营平台，着力构建“产加储运贸”产业链，上控资源、下拓市场，千方百计扩大粮油经营。下属粮食集团销售收入近几年基本稳定在10亿元左右。四是“大平台效应”。二级产业集团润和房产集团下属农投经贸公司利用多年来从事油品贸易的工作经验，依托集团资金优势，抓住全球经济复苏、对石油需求有所回升、国际油价稳步上涨的有利时机，正确分析市场动态、积极拓展业务渠道，适时改变销售策略，油品贸易上停止不盈利特定销售业务，在增加油品贸易量的同时，增加销售利润。2010年农投经贸公司油品销售额达11亿元，比上年同期上升27%，销售毛利率1.24%，同比上升121%。

2.银企合作，确保资金不断流。农发集团在充分利用大项目、大平台建设推动企业跨越式发展的同时，以优质项目为依托加强银企合作，积极争取增量信贷资金，形成银企共赢局面。通过与建行浙江省分行签订《战略合作协议》，全面提高农发集团公司融资授信额度。萧山新农都现代农产品物流中心项目就是由建行浙江省分行负责牵头取得银行银团贷款授信10.55亿元，有力地保证了省重点工程的顺利推进。其他同集团发生信贷业务的工行、交行等10多家银行，也都把农发集团作为战略合作伙伴，在服务手段、资金支持、业务流程、服务价格等方面给予优惠。目前银行给农发集团的贷款授信总规模已达30多亿元。在保证公司利益格局和产业发展方向的前提下，集团也成功尝试了股权融资，即通过扩大企业的所有者权益（如吸引新的投资者、发行新股、追加投资等）来融资。同时，集团积极探索直接融资模式，从2008年起着手筹划发行企业债券、短期融资券。

二、透视整体资产价值，释放“内在潜力”

1.有效处置不良资产，最大限度地变废为宝。2010年，在原不良资产清理小组基础上，为了更加有效地整合资源，集团组建了资产经营公司，进一步加大集团不良资产清理、盘活工作力度，并取得了积极的成效。此外，基于自身战略考虑，对历史上兴办的各类企业形成的债权、股权，在核实底数、分清责任的基础上，依据产权、债权和收益相统一的原则，通过股权转让、诉讼追讨等方式逐渐清理收回股权、债权，减少了损失。

2.多方激活存量资产，改善资产整体结构。为了改善资产结构，集团在资产配置上基本形成了稳健为主的管理风格，始终要求流动资产占总资产的比例在70%左右，并将“挖潜”、“降本”、“促销”作为重要手段和措施。其中：“挖潜”主要是指盘活存量资产、改善资产结构。集团盘活了持有的“大亚科技”股份，根据集团发展战略安排适时减持退出了东茶科技、农发市政园林、良时期货公司等企业的股权。“降本”主要是综合考虑经营成本与收益，保持适当的库存成本，增收节支、开拓市场，尽可能压缩生产经营成本。“促销”主要是换思路加快一些缓慢项目的步伐，如嘉兴华农项目通过与嘉兴有关部门积极协商，基本形成了“北换南售”的市场土地征用补偿解决方案，现已按规定办理相关手续，预计将给集团带来可观的现金注入。

3.对接未来高端战略，资源投向支柱产业。在清理集团不良资产、盘活存量资产的同时，集团也根据主业发展战略和产业链培育需要，及时配置布局优质资产，为企业可持续发展奠定了坚实基础。

三、顺应市场潮流，动态中做好集团主业

1.理清思路。集团2010年提出在完成“十一五”目标基础上，谋划“十二五”蓝图，把推进大龙头、大粮商、大房产、大商贸的“四大”建设作为主要目标。

2.瘦身强体。农发集团和粮食集团整合重组后，在摸清家底、弄清整个集团员工、资产、财务和经营状况的基础上，按照有所为有所不为的原则，理清了改革和发展思路。对与集团主业及主要增长点密切相关的子公司，采取集团绝对控股或相对控股模式，对处于完全竞争行业、本身竞争力较弱的子公司，采取集团参股或全部退出国有股本模式，实现了瘦身强体。同时理顺体制，组建二级产业集团公司，初步形成由集团公司、二级集团公司和三级经营公司组成的现代企业架构。总部是战略管理、资源配置、重大决策、风险控制、服务支持重心，二级集团是经营管理中心，三级公司是成本利润中心，形成了高效、严密的宝塔型体制结构。

3.突出主业。正确处理做大和做强、农和非农、实业和资本等关系，着力推进专业化重组，集中精力培育现代农产品物流、粮油贸易、房地产等核心主业，打造集团核心竞争力。一方面高举“农字号”的大旗，快速做大做强现代农产品物流、粮油贸易板块。另一方面，根据“以工辅农”的思路，结合集团实际，积极培育做大房地产、商贸和类金融等第三产业，走适当多元化的发展道路，加快壮大集团实力。2009年，农发集团的房地产、类金融和商贸等第三产业销售额突破15亿元，大大增强了集团实力。

四、实施全程管控，实现科学发展

首先，以人为本。实践证明，做好财务风险控制，人是主要因素，是起主导作用的。良好的管理制度要靠人制定，制度的普遍接受和执行靠人来实现。认识这一点，是做好企业财务风险控制管理的关键。

其次，风险控制常驻心间。从这些年的探索实践中，农发集团总结出控制财务风险的几点体会：在思想上一定要时刻绷紧财务风险控制管理这根弦，思想意识要强、战略布局要领先；在工作上要有具体的防范财务风险的切入点和有效办法；当面临风险时，一定要统一思想、沉着应对，举集团之力，聚集团之财，行抗拒风险之事，才能有效防范风险。

再次，全程管控。从优化资本结构、增加经营性现金流、筹集外源资金、合理配置资源的角度出发，全方位、立体型地构建集团财务风险管控的整体框架。在利用财务杠杆时充分考虑其双刃性，因为过高的负债率往往意味着更高的财务风险。集团公司要求经营性企业既要重视盈利，更要关注经营性现金流，切实提升利润质量。

五、打造“品质团队”

1.制定培训计划。农发集团确定了相对理智、稳健的定位，根据企业发展战略和业务发展需要研究制订企业财务人员培训计划，形成了包含专业技能、团队精神、个人品质、职业发展等各个方面的素养培养方案。

2.打造专业品质。一是理论素养的专业打造。企业执行新会计准则后，对财务人员提出了挑战。集团通过请进来、走出去等方式，促进财务人员加强学习、提高理论素养。二是理论联系实际的专业打造。集团利用年中财务工作会议，组织经验交流活动，学先进，找差距，在交流学习中提高。同时搭建企业财务人员和经营者之间互动的平台，以开阔财务人员的视野，拓展财务工作思路；同时通过召开财务专题研讨会、到企业调研等多种形式，解决企业实际工作中的财务问题。三是在提高集团财务人员整体素质的前提下，外引内选，注重高级财务人才的培养。四是高标准的职业生涯的专业打造。经过财务管理这一综合性岗位的锻炼，农发集团先后有四名财务人员被提拔为子公司总经理和副总经理及集团班子成员。

3.追求永不变色的专业人生品质。集团利用专业财务会议、内部通讯杂志、财务岗位风险排查等多渠道、多层次开展反腐倡廉宣传教育，着力培养集团财务人员“常在河边走、就是不湿鞋”的心态和境界，保持队伍的纯洁性。到目前为止，集团没有一名财务人员因经济问题受到处罚。■

责任编辑 李斐然