编者按

《世界一流跨国公司给我们的启示》是中国航空工业集团公司副总经理兼总会计师顾惠忠于2011年参加中央组织部、国务院发展研究中心、北京大学与英国剑桥大学、丹麦哥本哈根商学院共同举办的“第六期中国企业管理高级研修班”的一篇学习体会文章。作者在听取了英国政府有关部门负责人、部分世界知名跨国公司董事长或CEO以及一些著名学者教授的演讲并实地参观考察政府有关部门及有关企业后，对世界知名跨国公司的管理真谛进行了分析，并结合中航集团的实际对我国建设具有国际竞争力的跨国公司提出了建议，富有较强的启迪性。为此，本刊特摘要刊发，以飨读者。

一、关于自主创新问题

（一）国外经验

包括世界500强在内的大多数跨国公司的成功经验表明，企业核心竞争力的关键在于先进技术和产品的研发，在于科研成果的高效率产业化。如GE全球研发中心100多年来已成为GE发展的基石，始终保持研发20～30年后的产品，一次又一次引领了世界新技术的变革潮流，始终走在时代的最前沿，在这一过程中，GE科学家积累了数千项专利并两次获得诺贝尔奖。德国西门子公司每年将营业收入的5%投入研发，为其保持行业领先地位奠定了坚实的科技基础。2012财年西门子用于研发的投资预计超过前一年39亿欧元（占当年收入5.3%）的水平，增加约5亿欧元。

英国在重视技术创新，实施产、学、研相结合方面也颇有成效。剑桥大学电子工程系一年的科研经费超过6000万欧元，其中约2/3是由企业提供的，其中就包括罗罗、东芝等企业。这样的结果使企业、大学研究机构一举两得，大学得到了科研经费，企业得到了更多的技术创新成果，同时避免了社会的重复投入和研究。

技术创新的成功能使后来者很快超越老牌企业，而技术创新的失败或迟缓很可能使曾经的垄断企业陷于破产境地或从此丧失领导地位。比如，在手机市场上，摩托罗拉一味追求智能手机的高技术性能，自以为拥有了尖端技术就能高枕无忧，没有及时根据市场变化和顾客需求开展技术和产品创新，从而被诺基亚超越。但是到后来，诺基亚虽然拥有顶尖的研发团队和较强的产品创新能力，但没有认识到技术优势和商业模式相结合的重要性，经营模式始终徘徊在卖产品和卖手机的圈子里，错失了移动互联网这个高速发展的市场机会，致使其领先地位被苹果所取代。

关于如何进行创新投入问题，专家认为，根据实践分析，企业的投入应该大体按以下比例把握：60%左右应该围绕主业进行，这是做强企业主业的关键；20%左右用于相关主业的研发，这样可以使核心技术得到更多应用；另外20%左右可用于其他新兴领域的投入，为企业未来的新发展找到新的机遇。当然，实践中企业研发的投入比例应随环境及自身实际情况有所调整。

（二）启示

1.要切实重视新技术发展趋势和新产品发展方向的研究。进入21世纪以来，新技术革命的速度越来越快，对相关产业的影响和冲击也越来越大，产品的更新速度更是日新月异。如果把握不住相关技术和产品发展的趋势和方向，不了解相关技术对产业的影响和冲击，即使花了很多经费，投入很多人力、物力和财力，等到成果或产品出来也已成明日黄花，事倍功半。

2.要进一步加大研发投入力度。在经济发展速度加快和效益提升的前提下，企业应进一步提高研发投入占营业收入的比重，力争达到5%以上。笔者认为，为了企业的长远发展和核心竞争力，即使牺牲一点眼前利益也是值得的。各单位要舍得在研发上投入，以努力掌握在某一行业或产品的主导地位。技术或产品的先进性是相对的，今天是领先的，但明天就可能落后了，所以千万不能小富即安、小富即满，不仅要纵比，更要横比，尤其要与国际同行比。

3.要进一步促进产、学、研的结合。企业要舍得花钱买技术和人才，在此基础上要坚持引进消化吸收再创新和集成创新。同时要改变闭门研发的习惯，要充分发挥和利用各类研究机构和高等院校专家学者的作用，大力推进联合研发，使他们的某些专有技术能尽快为我所用，努力避免被其他竞争者所用，这样可达到事半功倍的效果。此外，还应将自己的专利及成果尽快转化为生产力，既要研究出来，又要尽快形成产业化及效益。

4.深化研发体制机制改革，提高研发效率效益。要将研发投入、产出、效益与各单位经营者及研发人员的奖惩相结合，要进一步改革技术创新的激励机制，要对研发投入大、技术创新成果大并对经济发展起到重大促进作用的单位和个人给予物质与精神双重奖励，在国家政策范围内，大胆探索股权激励、分红激励等激励方式，鼓励关键技术人员入股科技创新型企业，从而使研发经费和技术创新取得更大的效果。

5.必须坚持技术先进性与经济可承受性相结合的原则，强化投入产出和效益意识。应当积极推进新研产品的目标成本和目标价格管理，千万不能用搞军品的思路搞民品研发，否则也是死路一条。美国F-22由于单机售价达到了3.5亿美元，造成美国政府将订单只能控制在200架以内。从今后的发展趋势看，无论是民用产品，还是军用产品，都必须在技术创新中坚持技术先进性与经济可承受性的结合，在制度上和机制上重视投入产出和回报，这样才能提高商业成功的概率。

二、关于全球化问题

（一）国外经验

企业的全球化大体分为几类：一类为产品的全球化，如波音、空客、美孚、埃克森等，将产品卖到世界各地；第二类为企业的子（分）公司分布在全球各地，如沃尔玛、长江（和记黄埔）、花旗银行等；第三类既将产品与服务推销到全球，同时又在全球各地拥有大量的分子公司，如GE、UTC、西门子、IBM、丰田、可口可乐等。企业全球化的一个重要标志就是市场的全球化，既要有较大的经济规模，同时业务收入中海外收入的比例也较大，如GE2010年1500亿美元收入中，50%以上就是在美国本土以外取得的。全球化企业大体有以下几个特点：一是稳坐国内市场行业主导地位。二是擅长协调与各方利益关系。三是精于职能分工和企业并购。四是拥有一大批具有国际化经验的高级管理人才，并具有能留住和吸引外国高管人才的能力。五是培育全球化企业文化，在1～2个技术产品领域进入世界前列。

企业将产品卖到全世界还只是全球化的初级阶段。企业全球化的标志除了规模和海外业务收入比例较大外，还突出体现在企业产品品牌和系统集成能力两个方面。企业的品牌是无形和有形的结合，就无形而言，它可以脱离企业和产品本身具有的价值并进行交易，如可口可乐品牌的价值据说达400多亿美元，目前国内的企业产品品牌有的也达百亿元人民币。就有形而言，一个优秀的品牌包含了产品的性能（如可靠的质量、技术先进性）、合适的价格及良好的服务等。企业的系统集成能力主要表现为对全球资源的占有和优化配置能力。目前在全球价值链中，欧美等发达国家的跨国公司绝大多数处于价值链的高端（而大部分中小企业则在价值链的中低端）并成为系统集成者。美国波音、欧洲空客就是在航空制造领域中最大的系统集成者，它们利用全球资源为其服务，然后又将产品、服务推销到全世界而成为最大的利得者。

（二）启示

1.要树立全球化战略意识。企业家必须有全球化视野，不能仅满足于系统内或国内市场份额的占有，而应勇于走向国际市场，从而在竞争中促进企业技术创新、产品的升级换代，扩大市场占有率，在竞争中做大、做强、做优。

2.要进一步提高并购重组能力，促进集团公司的国际化经营。一方面公司要在产业发展规划的基础上制定出相关的海外投资并购战略，积极、稳健、有序地进行海外布局，使之更加理性和有效，努力实现商业成功，从而使国内外并购更好地服务于公司的整体发展战略。另一方面要进一步研究完善对并购企业的管理，使其真正成为集团公司的一部分，控股重组要敢于管理、善于管理，要努力做到“买得起、管得住、管得好”。

3.要进一步加强品牌建设和提升系统集成能力。要努力培育一大批具有一定知名度的民族品牌。除了广告宣传营销外，更要重视产品性能的改进、售后服务以及产品价格的竞争力等，使之更加具有国际竞争力和影响力。在系统集成方面，要充分利用全球资源为我所用，除了对被并购企业进行资本和财务控制及当好高级供应商外，还要逐步像波音、空客那样，把打造“系统集成者”和逐步控制产业、产品价值链的高端作为重要战略目标和重要任务之一。

4.要加快培养国际化高管人才。引进、培养一大批国际化高管人才，是企业全球化的关键所在，也是实施国际化并购的前提。联想成功并购IBM公司个人PC业务，最先做的就是搭建国际化团队。我们既要送出去培训，又要善于吸引国内外的各类高级技术和管理人才。另外，不仅要输出投资、产品，更要培养建设国际化的企业文化，既不能照搬照抄原有的企业文化模式，也不能原样保留被并购企业的文化。

三、关于公司治理结构问题

（一）国外经验

美国公司一般来说只设有董事会，无监事会，且往往只需持有很少的股份就可以达到控股的效果。机构投资者是美国大公司的重要股东，包括各类基金、保险公司、慈善机构及信托投资机构等，如GE最大的股东某基金也只占3%。由于股东高度分散，股东对经营者的约束力相对较弱，董事长和CEO等大都是职业经理人。美国公司董事长和CEO一般以一人兼职为多。不少公司由于规定CEO的年薪奖励等与效益挂钩，故部分企业偏重于追求短期利润，从而也导致少数公司弄虚作假。而董事中三分之二以上为外聘，既有现职的其他公司的CEO、CFO、学者专家，也有其他公司退休的CEO等。董事会一般下设审计委员会、薪酬与提名委员会和战略委员会等专业委员会，对重大项目投资、人事薪酬等进行决策。同时对董事也有一些基本的规范要求：每年必须有一定的时间和一定的次数去公司下属单位调研，如GE规定至少2次；关联业务限制，即董事工作所在单位业务与任董事的公司交易额达到一定比例或金额即认定为关联公司；另外还有董事购买股票的限制与透明度。有些公司还在董事会下设总裁委员会，如UTC，成立了以谢纳沃为首和其下属6个子公司总裁参加的总裁委员会。

在欧洲，英国等国家一般设董事会，但无监事会。而德国、奥地利等一般设立监事会，而无董事会。二者有何差别，汇丰集团董事会主席认为，就职责而言，二者并无太大的差别，只是叫法不一而已。关于董事长、监事会主席兼职CEO的情况，一般来说分设的较多。由于欧洲不少企业具有大股东控股的特点，所以不少企业的董事会主席、监事会主席由控股股东担任，如丹麦马士基集团，董事会主席历来由马士基家族担任。而汇丰集团董事会主席则由职业经理人担任。对国有企业，政府则通过委派董事、监事来控制董事会、监事会，以体现对国有企业的管理。而董事会主席、监事会主席与CEO不同，其显著的一点是董事会主席、监事会主席由董事会、监事会选举产生，CEO则由董事会、监事会聘任。一般来说，内部人控制现象较少。

（二）启示

1.进一步规范董事会、监事会，董事长、监事会主席、CEO（总经理、院长）的职责权限。目前董事长有的兼任总经理，有的则是分设的，有的董事长上边还有集团公司分管领导，并没有一个统一的模式，如果处理不好，就会产生矛盾和误会，从而影响工作的实际效果。因此，规范各自的职责权限是非常关键的问题。从实践来看，笔者认为，职责权限必须规范，哪些是要报董事会审批的，哪些是要让董事会成员知道的；哪些是要报董事长审批的，哪些是要报董事长知道的；哪些是要报代表股东和大股东利益的集团公司主管领导审批的，哪些是要报代表股东和大股东的主管领导知道的；哪些是要报监事会主席审批的，哪些是要报监事会主席知道的；哪些是监事会要批准的，哪些是要监事会成员知道的。这些事情如果处理好了，关系理顺了，公司的治理结构就会产生正效应，否则现代企业治理结构就很难落到实处。因此集团公司应尽快制定董事会、监事会及经营层的议事规则指导意见，以规范各自的职责权限。

2.董事会、监事会的关系。从理论上说，监事会要代表股东监督董事会按规范办事。事实上，监事会的工作模式又各不相同，有的似乎成了董事会的附属，而有的却又很强势。笔者认为董事会按章程规定具有重大决策权，监事会则应对董事会是否合法合规履行职责进行评价监督，并向股东会或股东代表汇报，而不能完全成为董事会的附属，或变得可有可无。美国公司虽未设监事会，但由董事会审计委员会履行监督职责。相比较而言，德国公司强调监事会的主导地位，在企业治理中注重“共同决策”、职工参与和民主管理，这方面的经验值得我们学习和借鉴。

3.董事会、监事会对谁负责的问题。从欧美情况看，董事、监事都是代表股东利益的。笔者认为在集团公司内所有公司的董事、监事首先是代表股东利益的，而公司利益也应该体现股东利益，从根本上说两者应该是一致的。但就公司发展战略和内部管理方面而言，不同层次股东和利益相关者之间是不一样的，还需要多沟通协调。董事会和监事会在这之间要发挥“桥梁”作用。随着集团公司资本化运作的推进，我们的股权正在逐步地多元化，这个时候董事、监事更要妥善处理好与不同层次、不同类型的股东的关系，尤其是要关注中小股东的利益。

4.优化集团公司的股权结构及管控。目前，国务院国资委和许多央企已经认识到集团化企业股权管理的重要性，对股权投资、股权管理及董事、监事的管理越来越重视，并开始结合国家法律法规和企业集团经营管理的要求，构建科学合理的股权管理体系，提出有效的股权管理方法。中航工业集团在这方面也应该积极作为，要构建一个规范高效、涵盖面广、重点突出的股权管理体系，全力向跨国公司的股权管理水平看齐。从管控角度看，应按财务管控和战略管控两种类型实施分类管控，以航空产业为主业的，应以战略管控为主，财务管控为辅；以非航空产业为主业的，应以财务管控为主，战略管控为辅。不同类型的直属单位，集团公司对应给董事会、监事会的决策权限和考核重点应有所区别。

5.完善董事、监事考核激励制度。与欧美等国企业相比，我国企业的董事、监事人才队伍在地位、作用、权利、义务、管理等方面尚需进一步完善相关制度，一些单位的领导干部对此还缺乏共识。我们还需要做长期而艰巨的体系建设、制度建设和思想转变工作。要经过不断的实践，建立起一套相对规范和系统的董事、监事管理制度和奖惩制度，培养出一批专业素质过硬的专职董事、监事，增强其履职能力，使其成为真正的出资人代表，并以此积极推进集团公司的规范、科学、高效管理。

四、关于内部控制和风险管理问题

（一）国外经验

美国安然公司曾是全球第一大能源交易商，收入自1996年的133亿美元上升到2000年的1008亿美元，总市值曾达700亿美元。曾在财富500强中名列美国第7，世界第16。但是为了追求利润和高股价，该公司通过利用“特别目的实体”高估利润、低估负债、空挂应收票据、高估资产和股东权益等近百亿美元。同时公司部分董事和高管提前抛售公司股票以谋取个人利益。2001年，安然公司东窗事发、宣布破产，600亿美元股票市值瞬间蒸发，几千名员工丢掉了工作，购买公司股票的养老金巨额缩水，世界5大会计师事务所之一的安达信也因此解体。专家们认为，安然公司失败的重要原因在于公司治理的低效和失败。

相比之下，汇丰银行在金融风暴中，不但没有伤筋动骨，反而历久弥坚。这与汇丰高度重视风险管理和内部控制有关。在汇丰总部，独立的集团风险管理部门根据授权对汇丰在全世界的风险进行高度集中管理。同时，汇丰通过三级控制有效地防范和化解潜在的各类风险。一级控制主要通过人手一份的业务操作手册中确立的制度和程序；二级控制依赖管理层和管理人员的监督，包括合规功能的指导；三级控制是内部审计独立审查。此外，汇丰还通过在全球的兼并收购，有效地分散了系统风险。所以汇丰不仅没有受到金融危机的影响，每年的收入、利润还有较大增长。

（二）启示

1.要进一步提高风险意识和内部控制意识。要发展就会有风险存在，但风险也不是不可避免的，关键是各级领导要处理好发展和风险的关系，不能因为存在风险就不发展，但也不能因要发展就不重视风险管理，千万不能用一种倾向掩盖另一种倾向。李嘉诚有一句总结自己多年经验的名言：“发展中注意稳健，在稳健中求发展”，笔者认为他说的稳健就是要注意防范风险。

2.董事会、监事会建设是全面风险管理和内部控制体系建设的关键。各类风险中战略风险是最主要的风险，而董事会对战略的制定和实施、重大项目的投资有重要的决策作用，另外对经营者的选拔考核评价以及内部控制的实施也有一定的权限和责任。因此有些风险是董事会、监事会本身要去有效控制的，而有些内部控制是要董事会、监事会督促经营班子去实施的。只要董事会、监事会和经营班子能落实对风险管理和内控的责任，各单位一般来说就不会出现大的系统性风险和内部控制重大缺陷。

3.要加强相关部门的大力协调，进一步完善内部控制和全面风险管理体系及长效机制建设。目前，不少单位内部机构的设置相对来说是健全的，但缺少协同。因此单位内部尤其是规划、财务、审计、纪检监察、人力资源、法律事务等部门要加强沟通合作，这里首先是单位领导的重视和各主管领导的协同，只有形成合力，才能达到事半功倍的效果。要以制度和流程建设为重点和抓手，建立和完善内部控制和全面风险管理体系和长效机制，从而及时发现和化解各类风险，确保企业的健康持续发展。■

责任编辑 周愈博