摘要:
近年来,中核集团认真贯彻国务院国资委关于创新集团管控模式,增强集团管控能力,提高核心竞争力的要求,积极探索体制机制变革,以实施集团化运作为抓手,着力提升集团财务管控能力,集团综合实力不断增强。
一、建立财务集团化运作机制
1.整合内外部财务资源。集团从价值性、稀缺性两个维度进行资源评价,统一整合内部资源,实现优势互补。根据集团拥有的资源状况,加强外部金融供应保障。一是与金融机构建立战略合作伙伴关系,创新合作模式,签订集团化公约,建立救助、激励、共享等合作机制,增强价值认同,实现共赢。二是提高金融供应链管理能力,梳理业务流程,集中优势力量强化核心环节和主要价值创造点。三是维护行业规则和市场秩序,公平对待所有合作伙伴。四是设计定性或定量的方法和指标,建立合作伙伴评价制度,以定性和定量评价结果作为未来进一步合作的基础。五是创新融资方式,逐步开辟国际、国内金融市场,构建股票、债券、基金、国家财政、资金集中等多渠道组成的全方位融资体系。
2.构建财务集团化运作支持体系。一是实行“统一决策,分级授权”的决策管理架构,建立分层级决策机制和传导机制。集团总经理办公会对财务集团化运作的规...
近年来,中核集团认真贯彻国务院国资委关于创新集团管控模式,增强集团管控能力,提高核心竞争力的要求,积极探索体制机制变革,以实施集团化运作为抓手,着力提升集团财务管控能力,集团综合实力不断增强。
一、建立财务集团化运作机制
1.整合内外部财务资源。集团从价值性、稀缺性两个维度进行资源评价,统一整合内部资源,实现优势互补。根据集团拥有的资源状况,加强外部金融供应保障。一是与金融机构建立战略合作伙伴关系,创新合作模式,签订集团化公约,建立救助、激励、共享等合作机制,增强价值认同,实现共赢。二是提高金融供应链管理能力,梳理业务流程,集中优势力量强化核心环节和主要价值创造点。三是维护行业规则和市场秩序,公平对待所有合作伙伴。四是设计定性或定量的方法和指标,建立合作伙伴评价制度,以定性和定量评价结果作为未来进一步合作的基础。五是创新融资方式,逐步开辟国际、国内金融市场,构建股票、债券、基金、国家财政、资金集中等多渠道组成的全方位融资体系。
2.构建财务集团化运作支持体系。一是实行“统一决策,分级授权”的决策管理架构,建立分层级决策机制和传导机制。集团总经理办公会对财务集团化运作的规划、计划、方案具有最终决策权;集团财务部门行使业务管理权;成员单位具有需求权与执行权;财务公司作为集团化运作的服务与支持机构,具有建议权。二是充分发挥财务公司的作用。通过打造专业平台,满足集团内部各相关领域专业知识与能力的需要;形成内部市场,满足内部价值转移的需要;实现内外资源协同,满足面向外部市场专业通道的需要。三是建立全集团范围内的专业化人才队伍。在集团总部、专业公司、成员单位三个层面上建设资金管理、融资、保险、债务管理、汇率风险管理五个专业团队,并划分协调管理、专业技术、业务操作三个专业小组;专业化人才队伍实行双线管理,既接受所在单位管理,又接受集团财务部门垂直指导,做到人员岗位分散、业务运作集中,有效增强财务集团化运作执行力。四是推进信息系统建设实现流程穿越。按照“统一规划、统一标准、统一管理、信息透明、资源共享、风险受控”的原则,基于集团财务管理系统平台,建设并完善了资金集中、现金流预算、融资、保险、债务、汇率等多个子系统构成的资源管理系统。
3.再造业务流程系统。以集团财务部门为主导,重新设计了贯穿总部、专业公司(各板块)、成员单位三个层级,涵盖资金集中管理、融资管理、保险管理、债务管理、风险管理5大类别的9个一级流程,30多个子流程,形成了完整的业务流程系统,并在实践过程中不断优化与固化。一级流程明确了各项业务的运作目标、人员职责、业务需求、业务审批与授权、交易运作、内部控制、监督考核、分析报告、后续管理等业务过程;子流程规范了方案制定、操作节点及各节点权限配置、日常管理等具体操作。

4.建立“三位一体、三级联动”机制。“三位一体”是指构建集团总部、财务公司、成员单位分工合理、职责明确、关系清晰的运行机制,实现系统协同。集团总部主要职责是建章立制、规划组织、审核决策、统筹协调、指导监督、评价考核等,重点在整合、决策、协调和管控;财务公司主要职责是收集资料、整理需求、分析环境、编制方案、参与谈判、协助实施、后续服务等,重点在发挥专业技能,提供专业金融服务;成员单位主要职责是提出需求、具体计划、开展实施、反馈信息,重点在用好资源、搞好经营、建好项目。“三级联动”是指在金融机构总、分、支(现场)机构之间建立上下联动机制,共同为集团及成员单位提供金融支持与服务。总部充分发挥协调作用,调配整个系统的资源,协调各个层级解决困难问题;分、支机构履行相关程序、签订合同、提供服务。集团通过与金融机构签订战略合作协议、集团化公约、业务合同等相关合作文件,建立合作机制、沟通机制和反馈机制,实现集团“三位一体”和金融机构“三级联动”无缝对接。
二、深入开展财务集团化运作
1.开展集团化融资,提升发展资金保障能力。一是加强资金流动性管理,做好期限匹配,避免短贷长投,充分发挥内部资金池作用,增强流动性。二是注重融资渠道资源储备。改变过去依靠银行信贷为主要融资来源的局面,充分利用债券市场,发行短期融资券、中期票据和企业债等多个品种,实现直接融资与间接融资相结合,并逐步打通融资租赁、保险资金债权计划、产业基金等融资新途径。
2.开展保险集团化运作,提升可保风险管理能力。一是制定集团统一的保险策略。充分利用国内承保能力,选择国内主要保险公司作为合作伙伴,采用“划分危险单位、多家共保、先直保后再保”的保险方式,获得有利高效保障的保险。二是统筹集团保险采购。由集团公司统一安排、统一决策,财务公司进行专业分析,设计保险方案,组织保险谈判,项目提出保险需求,参与全程谈判。三是创新核电保险模式。在承保机制上,建立国内共保体模式,组成了由国内三大保险公司为成员的共保体承保项目;在保险单形式上,对国内外的项目均使用中文出具保单,有效避免了以往因语言逻辑上的差异而带来的保险责任歧义,从实质和形式上均实现了承保的本土化。四是成果共享。统一规范了各类机构的期内服务标准,形成了符合核电项目风险保障需要的保险单,并结合不同项目的特点,使同一成果在不同技术路线核电项目上得到运用。
3.开展债务集团化运作,提升财务价值创造能力。中核集团根据外部环境变化,针对集团负债大、债务结构复杂(包括美元、加元、特别提款权、日元、法郎等多个币种,1年至22年等多种期限)、债务成本高、债务偿还期长、借款利率高、约束性强、灵活性差等债务特征,通过采用债务置换、重组、提前偿还等方式,主动调整债务总量与结构,对集团内各成员单位间的债权债务统筹调整,对集团外部债务优化债务结构:对集团债务进行统一管理,实现结构优化。
4.开展汇率风险集团化运作,提升金融风险管理能力。集团面临的主要外汇风险是交易风险。一是外币债务等金融性业务带来汇率风险。二是进出口业务带来的贸易性汇率风险。人民币升值将直接冲击核电出口项目的成本和收入。集团根据自身特点和风险承受能力,确定“动态管理、保值避险、严禁投机”的汇率风险管理原则,制定适合集团发展实践的汇率风险管理策略,从被动应对转向积极管理,通过“三位一体、三级联动”机制,使汇率风险管理由单个成员单位为主转向集团整体为主。
三、几点体会
1.构建完善的运作体系是财务集团化运作的基础。财务集团化运作涉及到广泛的财务关系,包括集团总部与各单位的财务关系、各成员单位之间的财务关系、成员单位内部的财务关系、集团与外部金融机构间的财务关系等。实践证明,构建完善的运作体系是财务集团化运作的基础。通过体系建设,可以实现集团从分散独立运行向协同运作转变,从资源分散向优化配置转变,从粗放管理向精细管理转变。
2.实现从资源到能力的转变是财务集团化运作的最终目标。随着我国市场经济的不断发展,单纯依靠机会和资源的发展道路难以持续,企业必须向以战略为导向、以能力为基础的方向转变,实现“资源整合”到“能力培养”,用战略、资源、能力创造竞争优势。企业财务能力是一个完整的能力体系,包括财务表现能力、财务运用能力和财务管理能力。财务表现能力的核心是盈利能力和成长能力;财务运用能力的核心是企业可持续发展能力;财务管理能力的核心是企业可持续创新能力;财务运用能力与财务管理能力最终将反映在企业财务表现能力上。通过实施财务集团化运作,以企业财务资源为基础,打造集团财务能力,是财务集团化运作的最终目标。
3.处理好集权与分权、整体利益与局部利益关系,使财务集团化运作保持活力。一是集团化运作强调集团统一决策、统一协调、统一管控,但同时必须由各方共同实施,相关权限需要分散和前移,这就要求在集团化运作过程中要明确责任主体,处理好集权与分权的关系,善用授权。通过集权实现集团管控,通过分权、授权保持活力,实现持续发展。二是集团化运作势必涉及到一系列利益关系,要注意整个过程中集团与成员单位、整体与局部、内部与外部、长期与短期的利益关系,实现利益共享、长期共赢。
4.人才队伍建设是财务集团化运作的重要保障。事业成败,关键在人。财务集团化运作是产业实践与企业财务、金融管理的有机结合,跨专业领域的复合型人才是做好财务集团化运作的重要保障。重视财务集团化运作人才队伍建设,建立人才培养与激励约束机制,是实现企业集团产融结合、促进企业集团持续发展的根本动力。■
(作者系中国核工业集团公司副总经理兼总会计师)
责任编辑 周愈博