近年来，中核集团认真贯彻国务院国资委关于创新集团管控模式，增强集团管控能力，提高核心竞争力的要求，积极探索体制机制变革，以实施集团化运作为抓手，着力提升集团财务管控能力，集团综合实力不断增强。

一、建立财务集团化运作机制

1.整合内外部财务资源。集团从价值性、稀缺性两个维度进行资源评价，统一整合内部资源，实现优势互补。根据集团拥有的资源状况，加强外部金融供应保障。一是与金融机构建立战略合作伙伴关系，创新合作模式，签订集团化公约，建立救助、激励、共享等合作机制，增强价值认同，实现共赢。二是提高金融供应链管理能力，梳理业务流程，集中优势力量强化核心环节和主要价值创造点。三是维护行业规则和市场秩序，公平对待所有合作伙伴。四是设计定性或定量的方法和指标，建立合作伙伴评价制度，以定性和定量评价结果作为未来进一步合作的基础。五是创新融资方式，逐步开辟国际、国内金融市场，构建股票、债券、基金、国家财政、资金集中等多渠道组成的全方位融资体系。

2.构建财务集团化运作支持体系。一是实行“统一决策，分级授权”的决策管理架构，建立分层级决策机制和传导机制。集团总经理办公会对财务集团化运作的规划、计划、方案具有最终决策权；集团财务部门行使业务管理权；成员单位具有需求权与执行权；财务公司作为集团化运作的服务与支持机构，具有建议权。二是充分发挥财务公司的作用。通过打造专业平台，满足集团内部各相关领域专业知识与能力的需要；形成内部市场，满足内部价值转移的需要；实现内外资源协同，满足面向外部市场专业通道的需要。三是建立全集团范围内的专业化人才队伍。在集团总部、专业公司、成员单位三个层面上建设资金管理、融资、保险、债务管理、汇率风险管理五个专业团队，并划分协调管理、专业技术、业务操作三个专业小组；专业化人才队伍实行双线管理，既接受所在单位管理，又接受集团财务部门垂直指导，做到人员岗位分散、业务运作集中，有效增强财务集团化运作执行力。四是推进信息系统建设实现流程穿越。按照“统一规划、统一标准、统一管理、信息透明、资源共享、风险受控”的原则，基于集团财务管理系统平台，建设并完善了资金集中、现金流预算、融资、保险、债务、汇率等多个子系统构成的资源管理系统。

3.再造业务流程系统。以集团财务部门为主导，重新设计了贯穿总部、专业公司（各板块）、成员单位三个层级，涵盖资金集中管理、融资管理、保险管理、债务管理、风险管理5大类别的9个一级流程，30多个子流程，形成了完整的业务流程系统，并在实践过程中不断优化与固化。一级流程明确了各项业务的运作目标、人员职责、业务需求、业务审批与授权、交易运作、内部控制、监督考核、分析报告、后续管理等业务过程；子流程规范了方案制定、操作节点及各节点权限配置、日常管理等具体操作。

4.建立“三位一体、三级联动”机制。“三位一体”是指构建集团总部、财务公司、成员单位分工合理、职责明确、关系清晰的运行机制，实现系统协同。集团总部主要职责是建章立制、规划组织、审核决策、统筹协调、指导监督、评价考核等，重点在整合、决策、协调和管控；财务公司主要职责是收集资料、整理需求、分析环境、编制方案、参与谈判、协助实施、后续服务等，重点在发挥专业技能，提供专业金融服务；成员单位主要职责是提出需求、具体计划、开展实施、反馈信息，重点在用好资源、搞好经营、建好项目。“三级联动”是指在金融机构总、分、支（现场）机构之间建立上下联动机制，共同为集团及成员单位提供金融支持与服务。总部充分发挥协调作用，调配整个系统的资源，协调各个层级解决困难问题；分、支机构履行相关程序、签订合同、提供服务。集团通过与金融机构签订战略合作协议、集团化公约、业务合同等相关合作文件，建立合作机制、沟通机制和反馈机制，实现集团“三位一体”和金融机构“三级联动”无缝对接。

二、深入开展财务集团化运作

1.开展集团化融资，提升发展资金保障能力。一是加强资金流动性管理，做好期限匹配，避免短贷长投，充分发挥内部资金池作用，增强流动性。二是注重融资渠道资源储备。改变过去依靠银行信贷为主要融资来源的局面，充分利用债券市场，发行短期融资券、中期票据和企业债等多个品种，实现直接融资与间接融资相结合，并逐步打通融资租赁、保险资金债权计划、产业基金等融资新途径。

2.开展保险集团化运作，提升可保风险管理能力。一是制定集团统一的保险策略。充分利用国内承保能力，选择国内主要保险公司作为合作伙伴，采用“划分危险单位、多家共保、先直保后再保”的保险方式，获得有利高效保障的保险。二是统筹集团保险采购。由集团公司统一安排、统一决策，财务公司进行专业分析，设计保险方案，组织保险谈判，项目提出保险需求，参与全程谈判。三是创新核电保险模式。在承保机制上，建立国内共保体模式，组成了由国内三大保险公司为成员的共保体承保项目；在保险单形式上，对国内外的项目均使用中文出具保单，有效避免了以往因语言逻辑上的差异而带来的保险责任歧义，从实质和形式上均实现了承保的本土化。四是成果共享。统一规范了各类机构的期内服务标准，形成了符合核电项目风险保障需要的保险单，并结合不同项目的特点，使同一成果在不同技术路线核电项目上得到运用。

3.开展债务集团化运作，提升财务价值创造能力。中核集团根据外部环境变化，针对集团负债大、债务结构复杂（包括美元、加元、特别提款权、日元、法郎等多个币种，1年至22年等多种期限）、债务成本高、债务偿还期长、借款利率高、约束性强、灵活性差等债务特征，通过采用债务置换、重组、提前偿还等方式，主动调整债务总量与结构，对集团内各成员单位间的债权债务统筹调整，对集团外部债务优化债务结构：对集团债务进行统一管理，实现结构优化。

4.开展汇率风险集团化运作，提升金融风险管理能力。集团面临的主要外汇风险是交易风险。一是外币债务等金融性业务带来汇率风险。二是进出口业务带来的贸易性汇率风险。人民币升值将直接冲击核电出口项目的成本和收入。集团根据自身特点和风险承受能力，确定“动态管理、保值避险、严禁投机”的汇率风险管理原则，制定适合集团发展实践的汇率风险管理策略，从被动应对转向积极管理，通过“三位一体、三级联动”机制，使汇率风险管理由单个成员单位为主转向集团整体为主。

三、几点体会

1.构建完善的运作体系是财务集团化运作的基础。财务集团化运作涉及到广泛的财务关系，包括集团总部与各单位的财务关系、各成员单位之间的财务关系、成员单位内部的财务关系、集团与外部金融机构间的财务关系等。实践证明，构建完善的运作体系是财务集团化运作的基础。通过体系建设，可以实现集团从分散独立运行向协同运作转变，从资源分散向优化配置转变，从粗放管理向精细管理转变。

2.实现从资源到能力的转变是财务集团化运作的最终目标。随着我国市场经济的不断发展，单纯依靠机会和资源的发展道路难以持续，企业必须向以战略为导向、以能力为基础的方向转变，实现“资源整合”到“能力培养”，用战略、资源、能力创造竞争优势。企业财务能力是一个完整的能力体系，包括财务表现能力、财务运用能力和财务管理能力。财务表现能力的核心是盈利能力和成长能力；财务运用能力的核心是企业可持续发展能力；财务管理能力的核心是企业可持续创新能力；财务运用能力与财务管理能力最终将反映在企业财务表现能力上。通过实施财务集团化运作，以企业财务资源为基础，打造集团财务能力，是财务集团化运作的最终目标。

3.处理好集权与分权、整体利益与局部利益关系，使财务集团化运作保持活力。一是集团化运作强调集团统一决策、统一协调、统一管控，但同时必须由各方共同实施，相关权限需要分散和前移，这就要求在集团化运作过程中要明确责任主体，处理好集权与分权的关系，善用授权。通过集权实现集团管控，通过分权、授权保持活力，实现持续发展。二是集团化运作势必涉及到一系列利益关系，要注意整个过程中集团与成员单位、整体与局部、内部与外部、长期与短期的利益关系，实现利益共享、长期共赢。

4.人才队伍建设是财务集团化运作的重要保障。事业成败，关键在人。财务集团化运作是产业实践与企业财务、金融管理的有机结合，跨专业领域的复合型人才是做好财务集团化运作的重要保障。重视财务集团化运作人才队伍建设，建立人才培养与激励约束机制，是实现企业集团产融结合、促进企业集团持续发展的根本动力。■

（作者系中国核工业集团公司副总经理兼总会计师）

责任编辑 周愈博