美国苹果股份有限公司（以下简称苹果公司）2010年坐拥全球最具价值的品牌，1980年上市至今已成为全球市值最高的公司，在《财富》杂志最新的调查中连续第6年当选美国CEO最尊敬的企业。在“Think Different（不同凡想）”这一差异化战略思想的指引下，苹果公司成为高端品牌、封闭生态链、未来科技、完美设计和卓越品质的代名词。值得关注的是，苹果是世界上最重视内部控制的公司之一，它甚至将全面控制作为安身立命的生命线。本文拟从内部控制的视角，用最流行的COSO五要素（即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督）对其商业成功进行剖析。

一、控制环境

1.控制优先的经营风格

作为一家非常有远见的公司，苹果公司素有“未来控”之名，其商业模式和战略都是以5年或10年为周期，以确保远远领先于竞争对手。苹果公司还尽量控制软件、硬件等全部环节，以“硬件+软件+服务”构建了一个完善而又独立、封闭的产业链。每一部iPod、iPhone和类似的苹果产品都采用了专有的认证芯片，这就意味着所有的第三方线缆和其他外设厂商都必须要直接与苹果打交道，才能确保产品的兼容性。

2.创新基因与保密文化

苹果公司具有传统公司、IT公司、互联网公司的三大基因，但最突出的还是其创新基因。设计出色的产品以改变世界，并享受其中的快乐，是苹果公司特有的DNA。苹果公司是工程师的天堂，充满自由创新、不循规蹈矩，工作几乎被上升到为信仰献身的程度。与创新基因紧密关联的是苹果公司的保密文化。特别是工业设计部门，被作为全公司重兵布防、严加戒备的地方，员工必须多次刷卡，通过多道安全门，最后输入一串密码才能进入工作区。从事产品测试的员工在工作时必须用黑斗篷盖住产品，揭开斗篷时要开启红色警告灯，提醒所有人必须格外谨慎。与供货商签署的协议也都有保密条款，供货商如违反保密条款将遭到严重的处罚。

3.A+级的人才观念

苹果公司将招聘视为最重要的工作，与对产品和战略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上也极力强调精简，招聘的是各个职位上最合适的人选（即A+级的人才），并鼓励团队的每一个成员成为人才倍增器。例如，其传奇合伙创始人、顶级决策者史蒂夫·乔布斯2009年被《财富》杂志评选为十年美国最佳CEO，同年当选时代周刊年度风云人物。乔布斯曾说过：“让苹果电脑成为伟大产品的原因之一是，制造该产品的人都是些音乐家、诗人、艺术家、动物学家和历史学家，他们碰巧又是这个世界上最好的电脑专家。”苹果公司的工作环境既面向未来、面向技术精英，又井然有序、制度严明，员工的离职率非常低，每年都会有最新、最伟大的奇迹展现。这是苹果公司文化和历史的固有特性，也是其惊人成功故事的重要组成部分。

二、风险评估

苹果公司高度重视风险评估与预警，在科技行业被视为“煤矿里的金丝雀（示警者）”。从1985年乔布斯被董事会解职，到1997年乔布斯回归之前，苹果公司一度走在破产的边缘。回首这段动荡史，可以发现人浮于事、部门隔阂、权责不清和流程冗长等大企业常见病肆虐，造成产品线混乱、市场营销乏力和销售持续低迷。高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销，成为扭转乾坤的关键。苹果公司前期的创新是纯产品导向或者说是纯技术导向，忽略了消费者在技术兼容、价格合理等方面的需求，结果一度跌入深谷；而当它打破技术壁垒、降低售价、引导消费者体验，把工程视角、艺术品位以及大众需求有机结合以后，便得到了市场的迅速回应。如今，苹果公司会不断审视产品更新换代时机的把握、平滑程度如何？属于大众市场还是细分市场？是否有一些技术阻碍了一个细分市场拓展为大众市场？未来的技术发展对这个市场是促进还是阻碍？它能否创造新的价值？

三、控制活动

1.成本控制

苹果公司出类拔萃的产品和高额的盈利都获得了外界关注，但是人们却很少注意到苹果公司同样卓有成效的成本管理。苹果公司的“企业支出”主要包括销售成本、一般成本以及管理成本，三者在一起简称为“SGA成本”（Sales，general and administrative costs）。其与销售收入的比例在逐年稳步下降。2001年苹果公司的SGA成本占销售收入的21%，但到2011年占销售收入的比例已下降到7%。这使其他高科技企业相形见绌，如CSCO和IBM该比例10年来平均在20%以上。苹果公司在员工工资、设备租赁以及基础设施上所花费的开销与其销售收入的比例也在逐步减少。

苹果公司集中优势于产品设计和研发，其创新基因和人才战略使研发的投入产出比非常可观。与此同时，苹果公司把产品生产、硬件逐渐外包，实现专业合作。例如，iPod全部的零件都是外包代工，苹果公司成功说服硅谷一家不知名的新创企业为其提供并定制关键的软件，另外还与东芝合作研制微型的大容量硬盘，产品则由承包商在台湾组装。这样做的好处是从垂直方向整合生产供应链，既能使制造型公司实现其成本优势，同时自身的成本也得到了控制。

2.流动性控制

截至2011年6月，苹果公司的现金及有价证券达到762亿美元，比美国财政部能够运作的现金余额还多，可谓富可敌国。除去经营中发生的应付账款、应付费用外，苹果公司没有一分钱的债务，且近几年都没有增发过股票进行融资。在大多数IT公司凭借手中现金横扫各行各业时，苹果公司出手谨慎，最大的一笔并购是在1997年以4.04亿美元收购NeXT公司，还是为了请回乔布斯图谋东山再起。从1981年开始，苹果公司通过自己的地区供货中心将产品直接卖给零售商，取消了中转环节，大大减少了库存。如今，遍布全球的苹果专卖店是“计算机零售行业的宠儿”。

四、信息与沟通

1.内部的信息沟通

苹果公司拥有流畅、简单、清晰的组织结构，一切简化明了，既专注又简单。在管理结构和运营秩序方面，每个人的职责十分明确，没有模糊、重叠之处，关键工作总有明确的、惟一的责任人。每个苹果公司的员工都能准确地知道公司的战略和决策，从为苹果公司工作的第一天起，就会知道自己应当如何工作，也能了解公司对自己有何期待。在管理中，苹果公司推行不要中间层的“海盗团队”，这也是“轻量级团队”、“扁平组织结构”和“产品导向型团队”。这样做的好处是决策线路短，上下级之间、团队之间的沟通畅行无阻，指令可以准确无误地在最短时间内下达至所有相关员工。

2.外部的信息沟通

以与消费者的沟通为例，苹果公司奉行“用户至上”的宗旨，致力于简化设计，直到整个用户界面和操作流程足够简单，不需要用户手册就能直接使用为止。设计师需要平衡的是用户体验和复杂性之间的关系，当新增的功能引入了复杂性并伤害了原本简约、流畅的用户体验时，宁可放弃附加功能。在完美主义的思想主导下，苹果公司关注细节、重视细节、苛求细节，甚至不惜在产品临近发布前推倒重来。在所有项目中，哪怕细小到外形和颜色的设计，都成为打造时尚品牌的画龙点睛之笔。也正因为如此，苹果公司从来就不需要用到专门解决后续问题的“焦点团队”。苹果公司将广告和展会作为塑造时尚类品牌形象、向消费者推介产品的最佳途径。而最重要的产品发布也落实到细节，总是在全部发布会进行到40分钟左右时登场。

五、内部监督

1.高管的评估审核安排

苹果公司的《公司管理准则》特别规定，董事会下设的薪酬委员会每年应对包括CEO在内的全体公司高管的表现进行一次评估，并经由董事会审核。董事会也负责审核CEO的表现，以确保CEO对公司的有效领导力。作为年度评估的一部分，董事会与CEO应对公司的管理发展进行年度审核，并针对包括CEO在内的高管人员做好继任计划。

2.平衡计分法的指标设计

苹果公司设计的平衡计分法，财务方面强调股东价值，顾客方面强调顾客满意度和市场份额，内部流程方面强调核心能力，创新和提高方面强调雇员态度。由于多数业务是在职能分工的基础上组织的，公司要求分析各个单位高级经理的活动对公司整体价值的影响。从历史上看，苹果公司曾以技术和产品为重心，引入顾客满意度指标的目的是使雇员适应向顾客推动型的转变。达到最大能力的市场份额，不仅是显而易见的销售额增长收益，也能使苹果这一平台牢牢吸引和抓住软件开发商。苹果公司希望雇员高度集中于少数几项关键能力上，如用户友好界面、强劲的软件构造以及有效的销售系统。此外，员工的投入和协调程度，包括员工对公司战略的理解程度，以及员工能否创造出与战略一致的结果也备受关注。显然，苹果公司的平衡计分法不仅是一种考核方式，也是重要的控制手段。

六、启示

1.以战略实现作为内部控制的首要目标

按照COSO最新的内部控制理念，企业内部控制的首要目标是战略实现，苹果公司的成功也充分印证了这一点。苹果公司内部控制思想的源头，可以归结为“不同凡想”的差异化发展战略目标。例如，全球第一台个人电脑（PC）Apple I（1976年）；改写个人电脑、消费电子和音乐产业游戏规则的数字音乐播放器iPod（2001年）和iTunes音乐店（2003年）；堪称重新发明的超级智能手机iPhone（2007年）和触摸屏平板电脑iPad（2010年）。无论是在产品设计、消费群体的市场细分上，还是在营销模式上，苹果公司与竞争对手都有着显著的不同。我国企业应审视战略目标是否清晰，战略定位是否恰当，以有力的内部控制来配合战略目标的实现，通过锻造核心竞争力来实现跨越式发展。

2.构建一切尽在掌控的全面控制体系

有批评家指出，苹果是世界上控制欲望最强的公司。但不容否认的是，正是渗透到灵魂深处的全面控制理念，有力地支撑着苹果公司强大的品牌价值和独占鳌头的市场地位。可以看到，苹果公司通过长达5～10年的商业模式和战略规划成功控制未来，因此能远远领先于竞争对手；通过“硬件+软件+服务”配合专业外包成功控制产业链，因此才有了气吞山河的底气和实力；通过营造工程师的天堂和保密文化成功控制人力资源，因此一流的人才纷至沓来，每年都会有新的奇迹展现；通过专注和精简成功控制组织结构，因此沟通和效率不再成为困扰；通过细节的完美主义成功控制流程，因此赢得了用户至上的口碑；通过产品创新和营销技巧成功控制客户，因此不再需要市场调查和焦点团队；通过精打细算成功控制经营和财务风险，因此才有了无可比拟的成本优势和现金池的富可敌国。我国企业即使暂时还做不到一切尽在掌控的从容和主动，但至少到了该给控制正名的时候了。COSO曾指出，之所以要设置内部控制就是要促使企业在迈向获利目标的路上达成管理理念，并把路上的意外惊吓减到最少。我们不能再把控制看作是繁荣时期的累赘和四面楚歌时的后悔药，可以先从建立控制意识做起，逐步向控制优先、全面控制的阶段转变。■

责任编辑 雷蕾