如果说企业战略决定了企业业务流程是“做什么”，企业信息化流程再造是解决企业业务流程“怎么做”，那么组织结构与信息技术的创新融合就是解决企业业务流程“谁来做”。然而，由于认识和利益问题等各种原因，企业信息技术投资缺乏与企业组织结构的融合创新。笔者从理论与实务上论证在分工协作基础上信息沟通共享为中心的组织结构优化，提出企业信息技术投资与企业的组织结构创新融合的思路。

一、信息技术投资缺乏企业组织结构的融合变革

1.原有组织结构刚性化，信息技术成为组织的工具

组织决定论认为，企业组织对信息技术有极大的选择权，组织特征影响信息技术的效能，信息技术对组织结构不会发生实质性的影响。信息技术本身并不能决定组织结构的发展变化，决定组织结构发展变化的根本力量是组织运转的基本条件（如环境的不确定性和组织的战略目标等），信息技术只是组织变革得以实现的一种方式。信息技术本质上是一种工具，其发挥的效用由组织中的成员决定。组织中引入信息技术后，组织成员对其应用范围、深度、与其他功能或工具的结合紧密度等都可做出设定。

由于组织决定论的认识，加上路径依赖和组织相对稳定所造成的企业利益相对稳定，许多企业在进行信息技术投资过程中缺乏企业组织结构的融合变革，从而保持了原来的组织结构，特别是保持科层机械式组织。因此，信息技术在企业组织建设中最多是实现了手工作业自动化（计算机作为业务部门代替手工作业的工具，完成数据采集、报表打印、数据传递等功能）或职能部门信息化（信息系统在业务部门得到应用并发挥作用，如财务管理、进销存管理等），但却不能帮助企业组织的信息资源整合（如建立统一的数据标准，通过信息资源的整合实现企业的纵向业务管控）、决策支持流程优化（利用信息手段充分挖掘业务能力，有效支持企业决策）和驱动业务模式创新（如利用信息技术开发促进新的管理理念和管理手段、整合外部供应链、开展电子商务等）。

简言之，传统的组织结构未能因信息技术投资而带来组织结构的变革，其仍然不适应日益变化的环境和市场需求，暴露出许多新问题：等级组织结构割裂了部门及职能间的联系、交流与学习；管理层较多，影响信息从基层传递到高层的速度，还有可能导致信息失真，不利于下属积极性和创造性的发挥；适应性较差，容易产生公司内部的“官僚主义”，导致管理效率低下，无法提供激烈竞争的市场条件下所需要的灵活性和反应能力。

2.过分追求扁平型组织结构，信息技术未能协助企业实现组织变革目标

“信息技术工具论”在信息技术对企业组织变革的关系上的极端论调是技术决定论。它认为信息技术决定着组织的变化，是现代组织变革的主要驱动力和使能者（Enabler）。信息技术不仅改变了组织的信息基础，改变了信息获取和流动的方式，而且打破了组织内外的各种利益平衡关系，从而引起组织要素和组织行为的变化。

因此，由于信息技术能够促进信息共享和组织结构扁平化，许多企业在信息技术投资过程中过分追求扁平型组织结构，信息技术未能协助企业实现组织变革目标。目前，许多人对此似乎都达成了共识：信息技术投资核心要务就是组织结构变革为扁平型组织结构。扁平型组织结构现在似乎成了“好”的组织结构形式的一种标签。这种做法实际上是把扁平化与扁平型的组织结构形式混淆了。扁平型组织结构简单地把减少管理层次或扩大管理者的管理幅度等同于组织结构的扁平化。增加管理幅度是会使管理层次减少，使组织结构形式看起来更“扁平”些，但这样的“扁平化”受到每个管理者的时间、能力与精力的限制，而且这种“扁平化”的结果并不能有利于消除企业内部纵向部门之间的障碍和壁垒，对于提高企业适应外部环境变化的能力也作用不大。原来由中间管理层所承担的协调管理工作并没有因此而减少，而是把其调整给更高层管理者来承担。这样对于高层管理者来说，实质上就是扩大了其管理幅度。

简言之，信息技术投资导致企业组织结构变革的扁平化趋势，不是指组织结构外观的变化与调整，而是指企业运行机制的变化及所带来的组织结构形式的变化，也就是组织结构的优化。

二、企业信息技术投资与企业组织结构创新融合的理论解释

1.分工与协作的统一：企业信息技术投资与企业组织结构创新融合的基础

信息技术与企业组织设计相互融合，首先是以企业战略的实现为目标、以组织结构的构造和运行为主要内容的企业组织系统的整体设计工作，主要有两方面任务：一是把组织中要完成的任务划分为具体的工作，由不同的职位、单位与部门来承担，此称为“分化”；二是在分工的基础上取得各职位、部门、层次的协调运作，也称为“整合”。分工与协作（或者说分化与整合），是企业组织设计和运作中密不可分的两个方面。企业任务如何分工、分工到哪个层次、各业务又如何通过组织结构整合起来的前提是企业信息系统的发育程度。

2.信息沟通共享：企业信息技术投资与企业组织结构创新融合的核心

笔者在《企业战略应与信息资源集成相融合》一文（见《财务与会计》理财版2011年第5期）中已经论证了，信息是企业管理的核心。企业信息完全才能使企业资源最优配置；企业信息对称才能使企业资源充分利用。笔者认为，企业权力在企业组织结构的合理分配是以企业信息沟通共享的程度为前提的。企业分工与协作不仅是企业权力在企业组织结构中的合理分配，更是企业信息沟通共享的合适程度。

不同的组织结构对企业内部信息流动的影响是不同的，管理层次过长的组织结构容易引起信息传递的阻塞和失真，而扁平的组织结构有利于保持信息传递的畅通。信息自由且即时地在公司之间、公司内部之间及公司与个人之间所形成的各个网络中流通是企业组织结构和信息技术融为一体的核心。

3.组织结构优化：企业信息技术投资与企业组织结构创新融合的目的

由于信息技术能够促进信息共享和组织结构扁平化，信息技术投资导致企业组织结构变革的扁平化趋势，不是指组织结构外观的变化与调整，而是指企业运行机制的变化及所带来的组织结构形式的变化，也就是组织结构的优化。组织结构优化的标准是企业组织结构能够实现企业所配置IT资源的充分利用，而不是强调企业组织的形式。

三、企业信息技术投资与企业组织结构创新融合的实务证据

某啤酒股份公司为提升市场占有率和扩大生产规模，开始在全国进行收购兼并。从1996～2001年，该公司在全国收购了几十家啤酒厂，啤酒生产能力从年产35万吨扩大到年产250万吨，啤酒市场占有率从3%上升到11%。但该公司却并没有做大做强。相反，由于收购的几十家啤酒厂基本上属于低档、微利或亏损企业，企业负债和安置员工的社会责任包袱大，特别是该公司原有的管理组织结构并不能适应在全国各地快速扩张的管理需要（原有组织结构见图1），导致公司管理水平低下。该公司在2011年业绩不升反降，原有组织结构导致集团信息没有集成，各子公司为了自身利益，在同一个地区进行恶性价格竞争；而且各个公司都有自己的啤酒物流，物流成本较大。公司原来的啤酒物流如图2所示。

针对上述情况，该公司决定利用ERP资讯系统（Enterprise Resource Planning）对企业组织结构进行重组。公司总部负责制定战略和宏观调控；事业部负责区域内资源统一调配和管理，统一产、供、销和财务核算；子公司负责啤酒生产，组织结构如图3所示。由于该公司利用ERP系统，重新设计组织结构，总部在办公室就能迅速了解各子公司的生产经营情况，公司内各部门信息得到有效沟通与共享，统一了物流与销售管理，迅速降低了成本，提高了经济效益。重组后的啤酒物流组织结构如图4所示。

总之，该公司并不是因为信息化能够进行组织扁平化而建立扁平化组织结构，而是依据企业收购兼并后经营管理的需要利用信息化技术（ERP管理软件）进行企业组织结构与信息技术创新融合，从而实现企业管理提升。

四、变革的核心思路

1.面向顾客基础上以“流程为导向”而不是“分工为导向”的组织创新

一般说来，传统企业组织结构设计从企业权利划分角度，以“分工为导向”来进行企业组织结构设计。实际上，流程与组织并不是两个割裂开的概念，而是在企业管理中相辅相成、互为变化条件的对象。一个运行良好的流程管理，必然会有强有力的组织来保障；一个具有不断适应内外部变化、不断提升的组织，也必然会要求其流程顺应业务发展的变化。现代企业组织结构设计从企业组织信息沟通角度，面向顾客基础上以“流程为导向”进行企业组织结构设计，具体如图5所示。传统企业组织结构设计并不考虑组织服务顾客的需要，而强调组织纵向上权力归属的需要；而有效组织结构设计必须是面向顾客基础上以“流程为导向”的企业组织结构设计。

2.企业组织利益关系梳理与协调的组织创新

人、技术、管理是企业信息化过程中需要协调的3个主要因素。其中，人是企业中最核心的资源要素。只有发挥了人的积极性、创造性，企业才能真正发挥企业信息技术的作用。企业信息化的核心问题是人的问题，而经济利益问题是人的问题中的关键问题。企业信息化的核心思想是发掘每一个人的潜力，让企业每一个岗位都有合适的人选，每一个人都能发挥其才能。

在信息技术投资之前，企业有一个相对稳定的利益关系网，人们在这个相对稳定的利益关系网内工作、生活。但进行信息技术投资，将会打破原来的利益关系网而建立新的与该信息技术相适应的利益关系网。这就必然导致一些人在这个利益关系调整中获利，而另一些人的利益受损。因为人是理性而又有机会主义行为动机的，所以获利的人会支持信息技术投资，而利益受损的人将会想方设法地阻止信息技术投资。因此，必须对信息技术投资所影响的个人利益关系进行协调，否则该信息技术投资将会因为人为的障碍而遭受失败。

3.方便业绩合理衡量基础上有效激励与约束的组织创新

首先，准确的业绩评价是企业组织成功设计与再造的前提条件。由于企业组织的团队生产性质，企业各个经济业务具有其外部性。因此，很难对企业的各项经济业务进行准确计量与评价，这就要求有一个信息系统能分析与说明各经济单位的资源投入与经济绩效。其次，为企业组织设计与再造提供衡量信息的责任会计。从某个角度看，企业是一个由责任构成的网络组织。因此，责任的确认、计量与评价就是企业组织得以顺利运用的保证。因此，责任同样离不开会计核算。会计核算也意味着业绩考核。这种将经营责任、会计核算和业绩考核相结合的系统就是人们所称的责任会计。也就是说，责任会计就是以明确各组织及其组织内各职位、岗位的责任、业绩的会计系统。“你会得到你所计量和奖励的。”“如果你对某一方面不予以计量，它就不会得到改进；如果你不对它进行监控，它就会变得更糟。”这些格言是企业组织设计和选择控制系统时所要经常考虑的相关问题。责任会计在确认、计量行为和成果、确定每个组织及个人应获得的报酬方面发挥着重要角色。因此，企业信息技术投资与企业组织结构相融合实现企业组织结构的变革过程，就必须设计出方便衡量业绩的责任会计组织。■

责任编辑 李斐然