技术获取型海外并购是指以获取与本企业核心业务相同或相关的技术为目的，对拥有其目标技术的海外上下游企业和竞争对手实施的并购。其是我国企业进行海外并购的主要形式之一，主要集中于汽车、电子和家电等技术要求高的行业。以汽车行业为例，近几年发生的海外并购案大都是为了获取对方的核心技术。如上汽并购韩国双龙、吉利并购沃尔沃、格林柯尔并购法国汤姆肯斯汽车管件厂和汽车设计公司雷莱德，但结果却大相径庭。上汽在经历数年的痛苦磨合后不得不宣布双龙进入破产程序；吉利由于成功并购沃尔沃被授予浙江省“走出去”战略示范企业，但其前景仍需继续观察；格林柯尔则由于其疯狂的国内并购行为和非法资本运作而崩塌。本文将着重从战略层面分析我国技术获取型海外并购中存在的问题，并从长虹并购欧丽安的案例中得出技术获取型海外并购的有益经验和战略对策。

一、技术获取型海外并购战略存在的问题

1.目标行业战略选择中存在的问题

技术获取型海外并购选取的目标行业应该是与本企业核心业务相同或者相近以及上下游行业，只有这样企业才能获得有利于其发展的技术和知识。选择并购与本企业核心业务相同或相似的目标行业，可以将其领先的技术直接用于企业的产品和服务中；选择并购海外上下游行业企业，可以拓展企业的业务深度，运用其技术增加企业产品服务附加值，从源头和销售渠道上增加技术含量。我国有些企业在技术获取型海外并购活动中，单纯以获取技术为目的，追求企业海外多元化经营，在目标行业的选择上不够理性，并没有达到原有的经营目的，如格林柯尔并购两家海外汽车公司，貌似是为了获取技术实现海外多元化经营，但其并购后并没有做更多的技术整合和吸收利用，而是单纯地进行并购后的资产运作，导致了最后的失败。

2.目标企业战略选择中存在的问题

企业在进行海外并购之前要仔细甄别并购目标企业，对目标企业的发展历程、公司环境、发展阶段、财务状况、企业文化和经营状况做全面、准确的分析并形成分析报告。在确定目标企业之后要对企业进行有效的尽职调查，明确目标企业是否拥有本企业所需要的技术、本企业是否能吸收利用消化该技术。如果不能，则应该放弃，不能迷失于目标企业具有诱惑力的宣传和有优惠的并购报价中。另外企业要对并购进行成本和收益分析，即使目标企业的技术符合本企业的需求，如果报价过高或者并购难度较大，企业仍然应该放弃。以北汽竞购欧宝为例，虽然北汽6.6亿欧元的报价高于麦格纳和RHJ，并且承诺裁员人数低于这两家，要求德国政府提供的融资担保也较低，但北汽缺乏国际化的管理能力和运营经验，方案最终没有获得批准。

3.政治风险防范战略中存在的问题

政治风险是影响我国技术获取型海外并购的主要风险。在海外并购活动中我国企业频频遭到当地政府的阻挠和层层审核，最终很多并购活动因政府审核不通过而夭折，使其前期投入付之东流。联想并购IBM的PC业务就遭到了严格的资格审查和议员质疑。2005年1月，美国国会3位议员要求“延长评审交易计划”，并认为该交易会影响到美国的国家安全；2005年1月27日，联想与IBM的交易遇到美国外国投资委员会的审查，长期的审查延迟了其并购历程。

4.技术整合战略中存在的问题

企业进行并购不单单是为了获得对方的技术，更重要的是将该技术应用到本企业的产品和服务中，吸收消化该技术，使其真正成为本企业的核心竞争力。国内很多企业在海外并购之后，并没有进行有效的技术整合促进本企业技术水平的提升，而是单纯地利用国外技术进行生产。2004年7月，TCL集团收购汤姆逊彩电业务成立TTE公司，之后并没有按照原来预想的方式整合其核心技术，致使其2005年、2006年连续两年亏损。2011年又遭遇诉讼，3月10日法国南特商业法庭对TTE欧洲公司重组诉讼案作出初审判决，要求TCL集团、TCL多媒体及其4家全资子公司向TTE欧洲法定清盘人赔偿2310万欧元（约2.11亿元）。技术整合上的失败是其并购失败的主要原因之一。

二、长虹并购欧丽安案例分析

2003年，长虹决心进军等离子面板市场，但是其首先面临的关键问题便是核心技术和人才的缺失，而并购韩国欧丽安成为其最佳选择。2006年，长虹与Alcyone Investments B.V.签署了《关于转让韩国ORIONPDP公司权益及设立合资公司》的框架协议。2006年年底，长虹成功持有欧丽安75%的股权，从而获得欧丽安拥有的等离子核心技术以及300多项专利。更重要的是，欧丽安拥有一支超过200人的等离子研发团队和管理团队，弥补了长虹研发力量的不足。

长虹并购欧丽安的路程并不平坦，因为直指核心技术和专利，并购曾经遭到了韩国媒体、企业的反对。就在长虹并购欧丽安的几年前，韩国现代电子小股东就曾经联合反对旗下业务对外出售，结果竞购现代电子的中、美等国企业均以失败告终。但长虹获取欧丽安等离子技术的决心并未因此动摇。从准备并购之初，长虹就开始系统地了解韩国的相关法律、法规和国家文化，组成了相应的包括技术、管理、设备工程建设等在内的并购团队，并与已经在等离子技术上有相当成就的彩虹公司结成战略联盟，以其专业经验作为谈技术合作的保障。同时，欧丽安股东韩国大宇集团破产后，经历几轮转手折腾的欧丽安等离子员工也想真正安定下来。长虹正是利用了这种情绪和充足的准备完成了这次并购。

2007年4月28日，长虹在四川绵阳建成了中国第一条自主知识产权的新型等离子显示屏生产线，该生产线直接利用了欧丽安的等离子核心技术。在韩国，欧丽安等离子工厂也重获生机。2006年12月31日欧丽安的净资产为31.24亿韩元；2009年6月30日欧丽安的净资产已达528亿韩元；2006年，欧丽安的营业利润为443万美元，2009年利润翻了5倍。长虹与欧丽安的合作实现了双赢，为我国企业的海外技术并购提供了有益的经验和启示。

1.选择了正确的并购目标。欧丽安拥有一支超过200人的等离子研发团队，并已形成了相当成熟的等离子量产技术，公司还拥有300多件专利技术，其中有12项核心专利是现有PDP厂商正在使用的。这样的企业及其拥有的技术正是长虹所梦寐以求的。另外，并购时的欧丽安正处于美国投资基金MP的控制下，投资基金控制欧丽安的真实目的并不是为了获取其核心技术和经营成果，而是为了在并购市场上获得一个好的支付对价。一方面是梦寐以求的核心技术，另一方面是急于出手的控制方，欧丽安对长虹来说是一个合适的并购对象。

2.有效的并购风险防范措施。韩国较强的民族自尊心和强势的工会组织是长虹面临的主要并购风险，如果处理不当，很可能会面临竞购现代电子的企业一样的命运。在并购之初，长虹就开始系统地了解韩国当地的法律、法规和国家文化，组成了成熟和完善的并购团队，并与有实力的技术研发公司结成战略联盟。同时，长虹利用了欧丽安公司员工追求稳定的心理，从而较快地实施了并购程序，减少了并购过程中可能发生的政治和其他风险。

3.实施积极的整合措施，吸收利用被并购方的核心技术。并购结束后，长虹紧接着实施技术整合和吸收程序。并购后不到一年，长虹就利用欧丽安的技术在绵阳建成了新型等离子显示屏生产线，在生产过程中吸收学习其核心技术。长虹还将欧丽安200多人研发队伍中的50多人调到国内研究机构，使其直接为长虹的技术研发工作服务。另外，长虹也没有像其他中国企业那样，向欧丽安海外公司派驻高层管理人员，而是充分尊重韩国的文化和欧丽安自身的产业发展规律，因此并购双方很快取得共识。在与欧丽安工会的沟通中，长虹“中国式”的“三个满意”（员工满意、顾客满意、股东满意）成为双方认同的纽带。

三、技术获取型海外并购战略对策

1.并购目标选择策略

企业在进行技术获取型海外并购时，要认真选择并购目标行业和企业。在选择并购目标行业时，要认清本企业的真实需求，如果本企业需要与核心业务有关的相关技术，企业可以选择在本行业进行并购，实施横向一体化战略；如果本企业需要核心业务的原材料或者销售渠道相关的技术，企业可以在上下游行业进行并购，实施纵向一体化战略。在选择并购目标企业时，企业在确定目标企业之后要对其进行详尽的分析和研究，利用国际中介机构深入了解并购目标的情况，防止受到虚假宣传和外部假象的蒙蔽。

2.并购风险防范策略

企业在进行并购时应该预先安排好风险防范策略，对于可能出现的各种风险要有相应的风险防范预案，而不是等到风险实际发生时才匆忙应对。对于技术获取型海外并购尤其要注意的是政治风险，当地政府可能会利用法律手段、行政手段和其他手段来阻扰企业的并购活动以限制产权外流、保护本地产业；企业还有可能会受到当地民众和企业原有员工的反抗和不满情绪的影响，进而影响到并购后企业正常的生产经营活动、拖延企业的整合过程甚至可能会导致并购的失败。企业如果在实施并购之前就已经制定了应对策略，就不至于在面对突发情况时毫无办法而导致并购活动偏离方向。

3.并购整合策略

并购整合关系到并购最后能否获得真正的成功，尤其是对于技术获取型并购更是如此。企业应该充分重视并购整合阶段，在并购过程中或者在并购之前就应该制定有关的技术整合策略，而不是等到并购完成后才开始作技术整合方案。只有这样，企业才能真正实现并购企业的技术为我所用。■

（本文获得“北京市属高等学校科学技术与研究生教育创新工程建设项目”资助）

责任编辑 陈利花