资源型并购多由国有大型资源企业主导，技术获取型海外并购多由制造业行业、高新技术企业主导，如互联网行业和电信行业。相比而言，市场获取型海外并购多由民营企业主导，消费品行业、金融服务业、零售和运输行业等很多行业都不乏这样的案例。同时，企业进行海外并购，往往将扩大市场与品牌、技术和资源等要素的获取相联系。但由于我国民营企业的成长历史较短，自身实力有限，其主导的市场获取型海外并购在战略上存在一些问题。本文拟对这些问题进行分析，并结合卧龙控股并购奥地利ATB集团的案例探讨市场获取型海外并购的策略选择。

一、市场获取型企业海外并购战略存在的问题

1.海外并购战略与企业自身发展战略相悖

在美国次级债危机及欧洲债务危机的冲击下，西方国家很多上市公司股价暴跌，企业价值严重缩水，这给中国企业带来了海外抄底的机遇。有人认为中国企业海外并购的“perfect timing”已经到来，因此很多企业盲目跟风，到海外捡“便宜”，从而忽视了最重要的问题，到海外并购是不是有助于企业自身发展战略的实现？海外战略是不是与企业整体战略相符合？2009年四川腾中欲收购悍马品牌，而因要收购的是与自己主业毫不相关的品牌，最终成为民企海外并购的一场闹剧。所以中国企业在海外并购前一定要想清楚这个问题，否则盲目地进行海外并购将可能“赔了夫人又折兵”。

2.缺乏对自身实力的评估

并不是所有企业都必须开拓海外市场才能发展，也并不是所有企业都适合进行海外并购。我国很多民营企业看到海外并购机遇时就迷失了自己，在进行海外并购之前缺乏对自身实力的评估。腾中拟定收购悍马前，没有对自身能力和资源做出正确评估，在收购所需资金与自有资金缺口达8亿多元人民币的情况下与通用签订了收购协议，后果如何自不用去评说。海外并购需要具备很多条件，从企业自身的竞争实力到企业融资能力再到企业资源、市场整合能力，任何一方面出现短板都会导致并购的失败。

3.缺乏完善的融资战略

企业海外并购往往需要消耗大量的现金资产，因此在采取实质性的并购行动前必须要有一套好的融资策略，尤其是对于缺少国家资金支持的民营企业而言，更要重视融资战略的选择。2003年TCL折戟欧洲市场的原因之一就是融资策略不当。其海外并购时的交易现金以及整合过程的运营资金均是通过银团贷款和上市融资获得的，这一融资方案给TCL带来了沉重的财务压力。同样，2003年年初，京东方以3.8亿美元的价格收购了韩国现代显示技术株式会社拥有的TFT-LCD业务，在当时被业界称为“蛇吞象”的经典案例，但随后京东方就出现了“资金饥渴”症，以至于随后几年要采用各种手段从资本市场融资。

4.缺乏行之有效的资源整合战略

以获取市场为目标的企业海外并购一般会比较看重目标方的品牌和销售网络，但不管是品牌还是销售渠道都是一种无形资源，无形资源在并购整合过程中较有形资源更容易流失。我国市场获取型企业海外并购失败的主要原因就是没有行之有效的资源整合战略，尤其是对于无形资源的整合。

5.缺乏国际化的综合型人才

除了资金瓶颈外，我国民营企业海外并购的另一障碍就是缺乏懂得国际市场和国际化经营的综合型人才。所以不管在并购谈判中还是并购完成后，并购方要么过度依赖中介服务机构，要么过度依赖目标方原有的人才队伍，如果目标企业员工对中国企业的并购有抵触心理，并购企业就很难对目标企业进行有效整合，那么我国企业所期望获得的无形资源就会流失。

二、卧龙控股并购ATB集团分析

2011年8月20日，卧龙电气集团股份有限公司（简称“卧龙电气”）的控股股东卧龙控股集团有限公司（简称“卧龙控股”）宣告收购奥地利ATB集团97.94%的股权及原股东艾泰克工业股份公司对其的全部债权。经过两个月的谈判与协商，10月21日卧龙控股宣布完成了对奥地利最大电机制造企业ATB集团的收购兼并，总价款约为1.015亿欧元。ATB是欧洲三大电机生产商之一，这也是迄今为止中国企业在奥地利的最大投资项目。卧龙控股旨在获取市场和技术的首次海外并购交易为我国民营企业海外并购提供了很多值得借鉴的经验。

1.并购战略符合企业自身的国际化发展战略

卧龙电气是卧龙控股的控股子公司，其发展目标是成为“东方的西门子”。卧龙电气要做强做大、成为一个国际化的跨国公司，就必须向国际市场进军，因此并购海外的电机企业成为卧龙电气的首选。2010年卧龙电气在北美市场受挫之后，随即将目标转向了欧洲市场。而ATB集团70%的销售市场在德国，在欧洲拥有十家大型制造厂，销售网络遍布欧洲、亚洲、美洲、非洲和大洋洲。因此并购ATB集团之后，卧龙电气可以借助ATB集团的渠道进军欧洲市场，并以欧洲市场为基础拓展北美洲和其他新兴国家市场。可见，并购ATB集团这一战略选择符合卧龙电气的国际化发展战略。

2.并购前对自身和并购目标进行了详细的评估

卧龙控股并购ATB集团并不是一时兴起、盲目追风，其并购从策划到最终完成交易历时9个月，可谓准备充分、考虑周详。公司聘请了投行、会计、法律、税务等国际知名中介机构，对ATB集团及其主要制造工厂和销售机构进行了充分调查。通过多次与ATB集团的股东接触，了解到ATB集团掌握着世界一流的电机生产技术，其生产的高端电机产品与卧龙电气的微型电机产品具有明显的互补性，并购ATB集团可以为卧龙电气提供高端技术、加快其产品结构的调整。在了解调查并购目标的同时卧龙控股也对自身实力进行了分析，卧龙电气生产的电机产品在国内市场占有率达20%以上，其产品在国内市场有较高的知名度，卧龙牌的“小功率电机”被评为“中国名牌”产品。经过二十多年的积累，卧龙电气综合实力连续多年位居中国电机制造业榜首，公司已经具备了进行海外并购的资源基础和能力条件。知己知彼是卧龙控股成功并购ATB集团的又一重要因素。

3.把握了较好的并购时机

卧龙控股并购ATB集团能够顺利取得成功很大程度上是很好地把握了这次并购机遇，以一个便宜的价格获得了技术资源和市场资源。ATB集团的第一大股东A-TEC集团在奥地利制造业排名第一，在当地有很高的声誉。但由于A-TEC集团在澳大利亚进行的能源投资发生了巨额亏损，2010年10月A-TEC集团在“欧债危机”等多重压力之下因无法偿还债务最终进入破产重组阶段，ATB集团的估值也大大降低。一直长期关注海外并购目标的卧龙控股很快就抓住了这次机遇，在A-TEC申请破产保护后就将眼光瞄准了该公司的ATB集团并提出了收购要约。

4.制定了有效的资源整合战略

卧龙控股并购ATB集团与旗下的卧龙电气构成了同业竞争，但在并购之前，卧龙控股就想好了整合战略，即委托卧龙电气对并购后的ATB集团进行管理，代理卧龙控股行使股东权利。这一措施首先有效地解决了ATB集团与卧龙电气之间的同业竞争问题；其次，不但可以使卧龙电气掌握世界先进的高端电机生产技术，而且还可以弥补卧龙电气产品在高端市场的不足，提升其产品结构，很好地发挥技术协同效应和产品结构协同效应。另外，在ATB集团的发展战略上，卧龙控股秉承加法原则，强调并购ATB集团后不但不会关闭其十个制造工厂，相反还会大力支持ATB集团未来的发展和扩张，计划到2015年再为ATB集团注资6000万欧元，用于开发产品和市场。在集团人员方面，ATB集团原董事长克里斯蒂安·史密德继续留任，其他人事也保持平稳。卧龙控股仅派驻一名财务副总裁和一名行政副总裁参与其日常管理工作。卧龙控股的整合战略受到了ATB集团员工的支持和欢迎，为其顺利整合ATB集团的技术资源和市场资源奠定了良好的基础。

三、市场获取型海外并购策略选择

1.协调战略——海外并购战略要与企业总体战略相一致

按照战略管理的思想，企业战略可以划分为三个层次：最高层次是企业总体发展战略；其次是企业业务单位战略，又称企业竞争战略；最基层的是企业的职能战略。可见企业竞争战略起着承上启下的作用，竞争战略要能够支撑企业的总体发展战略。而企业海外并购战略属于企业业务层面的竞争战略，因此海外并购战略一定要服务于企业的总体发展战略，并与其相一致，这是海外并购成功的前提。2009年腾中并购悍马失败就是因为这一战略不符合企业的总体发展战略，所以没有获得中国监管部门的批准而成为一场闹剧。

2.信息战略——自我评估与目标企业评估

知己知彼，百战不殆。企业在走出国门之前，要先对自身有一个清晰的认识，认真分析进行并购需要哪些技术资源、人力资源、管理资源，评估一下自身是否具备这些资源和能力，能不能创造条件获得这些资源。同时要评估一下目标企业的资源能否弥补自身的不足，目标企业的资源是否值得收购。

3.整合战略——重视无形资源的整合

市场获取型海外并购不是说在一纸协议中规定中国企业享有并购方品牌的所有权，拥有并购方全部的销售渠道，就可以扩大自己的海外市场。并购方应该在并购行动前就制定好相关的资源整合战略，尤其是无形资源整合战略，因为无形资源不同于有形资源，其很容易随着被并购方员工的离职而流失，尤其是市场资源中最重要的客户资源。因此无形资源整合计划的关键点就是如何留住企业原有的员工。

4.融资战略——要充分考虑交易和整合运营所需资金

融资战略既要考虑到并购交易需要的资金，又要考虑到并购后整合和运营阶段需要的资金。相比于2003年TCL并购法国公司汤姆逊，联想2004年并购IBM的PC业务的融资策略要精明得多，其混合使用了四种融资策略：取得国际银团贷款6亿美元，向IBM提供价值6亿美元的联想股票，承担IBM部分债务5亿美元，取得世界三大私募股权投资公司3.5亿美元的战略投资，有效地满足了交易阶段和整合运营阶段的资金需求，取得了较好的结果。由此可见，良好的融资安排也是并购成功的关键。

5.人才战略——培养国际化综合型人才

国际化综合型人才是指那些对国际商业规则、法律法规和跨国文化了解比较全面并能加以运用的人才。国际市场竞争归根结底是人才的竞争，要在激烈的海外市场竞争中立于不败之地就必须重视人才的培养和引进。针对目前民营企业海外并购严重缺乏国际化运作人才和经验的状况，我国相关主管部门应为企业人才培养战略提供一定的资金支持，鼓励企业建立长期的人才储备和发展战略，建立一支懂管理、懂技术、懂外语、熟悉外国法律和制度的国际化运作团队。■

（本文获得“北京市大学生科学研究与创业行动计划建设项目”资助）

责任编辑 陈利花