摘要:
2009年年末,浙江民企吉利以18亿元收购了沃尔沃。本文将以此为例,从股权性质层面简要分析民营企业海外并购的优势及经济后果,并得出几点启示。
(一)民营企业海外并购优势分析
1.民营企业海外并购的政治风险较小。2009年,大型国企在海外并购交易中担当了主力角色,其交易量约占海外并购交易完成总数的60%,交易金额则占海外并购交易总额的九成多。然而,主力企业的国有背景使其在海外并购交易中遭遇到资产价格哄抬、交易审批政治化等各类尴尬问题。相比之下,民营企业产权的私有属性使其并购行为容易被看做商业行为,在海外并购交易中更容易取得企业出售方和政府审批部门的信赖。
2.民营企业经营和决策机制较灵活。灵活、高效的经营和决策机制使民营企业在海外并购中更容易抓住市场机遇。许多民营企业的所有权比较集中,企业家可以独自决定企业发展和投资的方向,能够较快决策,且实施决策的速度较快,周期较短,能够快速传递和处理市场信息。
3.民营企业海外并购的规划性较高。在经历了多年的激烈市场竞争之后,我国民营企业已经具备了一定的管理能力和市场开拓能力,部分民营企业已经具备了一定的国际化管理经验,在并购国际品牌方面表现出...
2009年年末,浙江民企吉利以18亿元收购了沃尔沃。本文将以此为例,从股权性质层面简要分析民营企业海外并购的优势及经济后果,并得出几点启示。
(一)民营企业海外并购优势分析
1.民营企业海外并购的政治风险较小。2009年,大型国企在海外并购交易中担当了主力角色,其交易量约占海外并购交易完成总数的60%,交易金额则占海外并购交易总额的九成多。然而,主力企业的国有背景使其在海外并购交易中遭遇到资产价格哄抬、交易审批政治化等各类尴尬问题。相比之下,民营企业产权的私有属性使其并购行为容易被看做商业行为,在海外并购交易中更容易取得企业出售方和政府审批部门的信赖。
2.民营企业经营和决策机制较灵活。灵活、高效的经营和决策机制使民营企业在海外并购中更容易抓住市场机遇。许多民营企业的所有权比较集中,企业家可以独自决定企业发展和投资的方向,能够较快决策,且实施决策的速度较快,周期较短,能够快速传递和处理市场信息。
3.民营企业海外并购的规划性较高。在经历了多年的激烈市场竞争之后,我国民营企业已经具备了一定的管理能力和市场开拓能力,部分民营企业已经具备了一定的国际化管理经验,在并购国际品牌方面表现出积极和成熟的态度。一些民营企业将海外并购作为国际化战略布局的重要步骤,以扩大海外市场、增强国际竞争力作为重要的战略目标,因此在海外并购中显得更加理性和务实。
(二)吉利并购沃尔沃的经济后果
1.财务业绩全面提升。吉利的汽车制造业发展仅10余年,而沃尔沃是一个成立近80年的汽车企业,两者之间无论是技术研发、生产制造、销售网络及企业管理等均有一定的差距。从总体来看,并购沃尔沃给吉利带来了包括营业收入和净利润在内的各项盈利指标的提升。
吉利在2008年、2009年、2010年和2011年分别实现净利润8.7亿元、13.2亿元、15.5亿元和17.2亿元。以上数据显示吉利净利润逐年提高,获利能力不断增强,具备足够能力偿还本期债券的利息。其中,吉利2010年净利润较2009年度有大幅提升,主要是由于2010年吉利的营业收入和营业利润大幅增加以及因收购沃尔沃产生大额营业外收入所致。
从吉利的各项财务指标来看,2009年吉利资产负债率为62.26%,流动比率为1.37,速动比率为1.30,其短期偿债能力尚可。吉利资产负债率、流动比率、速动比率尚处于较为理想水平,各项财务指标良好,盈利能力较强,现金流充裕,具备较强的短期和中长期偿债能力,以上数据均说明吉利拥有较强的经济实力和发展前景,为收购沃尔沃打下了基础。2011年吉利主营业务增长率达到了43.06%,并购带来了收入的大幅提升。
2.市场占有率有所提升。2010年吉利并购沃尔沃之后提升了市场竞争力,沃尔沃汽车开始扭亏为盈。从第一季度起,持续产销两旺,产品供不应求。2010年全年全球实现销售37.4万辆,同比增长11%,告别连续4年的下滑局面,全年实现了较大幅度的盈利。2011年,沃尔沃汽车在欧洲销量增长15%,美国增长26%,日本增长44%,俄罗斯增长79%,中国增长超过50%。
3.产品技术平台中国化。吉利并购沃尔沃获得了100%股权的珍贵资源。吉利看中的正是100%股权所带来的沃尔沃的著名品牌和核心技术。2011年11月9日,沃尔沃与上海国际汽车城集团在嘉定签署了一项新能源汽车战略合作的谅解备忘录,沃尔沃C30电动车入华试水。此外,沃尔沃经过董事会批准,把全球新能源汽车研发基地放在中国,帮助中国汽车工业寻找一条切实可行的发展道路。
(三)吉利并购沃尔沃的启示
1.沃尔沃品牌战略与吉利的战略转型相吻合。沃尔沃汽车以质量和性能优异、打造安全好车为战略目标。吉利从“造老百姓买得起好车”到明确提出“造最安全、最环保、最节能的好车,让吉利汽车走遍全世界”,并进行产品的更新换代,核心竞争力也从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。
2.“吉利是吉利,沃尔沃是沃尔沃”的企业管理和经营方式。吉利并购沃尔沃后的企业管理和经营方式体现为:作为吉利和沃尔沃的董事长把最终的决定权紧握在手中,并把管理层的关系搞好;吉利没有以一个“驾奴”的姿态来对待沃尔沃,而是以“互利共赢、共同发展”的原则进行管理;坚持两个管理团队,一个在吉利,一个在沃尔沃,并定期召开两个团队的交流会;在保持沃尔沃占有欧洲市场的基础上,继续开发新兴市场,并消化和吸收中国的经营方式开拓中国市场;经常进行管理模式的探讨,互相公开其管理模式,理智看差异,再针对中国的和国外的市场制定不同的战略。■
责任编辑 刘黎静