时间:2020-03-19 作者:牛彦秀 (作者单位:东北财经大学会计学院/中国内部控制研究中心)
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摘要:
目前国内银行业的竞争日趋激烈,各家商业银行都在比拼服务,而直接面对客户的就是基层员工,可以说,基层员工是银行效益的源泉之一,因此如何通过有效的绩效考核机制,调动基层员工的积极性是各商业银行十分关注的问题。本文以F银行为例,分析基层员工的绩效考核存在的问题并提出改进措施。
一、F银行基层员工的绩效考核现状
F银行是一家国有控股商业银行的一级分行,它是区域内最大的股份制商业银行,由部室、二级分行、支行、网点构成。F银行基层员工占比超过60%。这里的基层员工是指直接面向客户的支行和网点中从事市场营销、业务操作、风险控制等岗位的专业人员,不包括总部和以管理工作为重点的各行部的职员,也不包括支行中从事管理工作的各级管理者。F银行现行的绩效考核分为年度考核和季度考核,具体情况如下:
(一)绩效考核与工资等挂钩
F银行员工工资分为基本工资和绩效工资两部分,其中基本工资根据员工聘用时的岗位对应的职务层级确定,绩效工资则与绩效考核挂钩。绩效考核分季进行,绩效工资采用按月预发、按季考核结算的方案实施,年度考核结果记入员工的人事档案中,作为员工以后晋升、提拔、交流、转岗、培训的重要参考信息。<...
目前国内银行业的竞争日趋激烈,各家商业银行都在比拼服务,而直接面对客户的就是基层员工,可以说,基层员工是银行效益的源泉之一,因此如何通过有效的绩效考核机制,调动基层员工的积极性是各商业银行十分关注的问题。本文以F银行为例,分析基层员工的绩效考核存在的问题并提出改进措施。
一、F银行基层员工的绩效考核现状
F银行是一家国有控股商业银行的一级分行,它是区域内最大的股份制商业银行,由部室、二级分行、支行、网点构成。F银行基层员工占比超过60%。这里的基层员工是指直接面向客户的支行和网点中从事市场营销、业务操作、风险控制等岗位的专业人员,不包括总部和以管理工作为重点的各行部的职员,也不包括支行中从事管理工作的各级管理者。F银行现行的绩效考核分为年度考核和季度考核,具体情况如下:
(一)绩效考核与工资等挂钩
F银行员工工资分为基本工资和绩效工资两部分,其中基本工资根据员工聘用时的岗位对应的职务层级确定,绩效工资则与绩效考核挂钩。绩效考核分季进行,绩效工资采用按月预发、按季考核结算的方案实施,年度考核结果记入员工的人事档案中,作为员工以后晋升、提拔、交流、转岗、培训的重要参考信息。
(二)分类设置考核指标和权重
F银行对基层员工共设立3大类、10个考核指标,这些指标适用于所有基层员工,每个考核指标的权重事先确定,通过得分确定员工的绩效等级。相关的指标、权重及得分计算如表1所示。
(三)以个人述职为基础
在各季末或年末的F银行绩效考核中,被考核员工需要从德、能、绩三个方面撰写个人述职报告,在规定的时间将个人述职报告提交给人力资源部。为提高绩效考核效率,人力资源部一般会在年度绩效考核时,在本机构内安排年度考核述职报告会;季度绩效考核时,则将个人述职报告在内部网上发布,供测评人员参阅。
(四)民主测评打分并确定绩效等级
F银行在个人述职的基础上,分别由被考评人的上级、同级及下属以无记名的方式填写员工绩效考评测评表,对被考评人进行评分,其中上级评分权重占60%、同级占20%、下级占20%;如果没有直接下级,则评分权重分别为上级70%、同级30%。绩效考核结果按照民主测评的综合得分,评定为优秀、良好、称职和不称职四个等次。优秀等级的人数占全部员工总数的6%,良好等级的人数占全部员工总数的12%,其他评定为称职或不称职。员工对考评结果若有异议,在三日内可向考评小组申请复核,考评小组必须及时提出复核意见并通知本人。
二、F银行基层员工绩效考核存在的问题
总的来看,F银行现行的基层员工绩效考核体系存在如下问题:一是绩效考核指标与员工的实际工作岗位脱节。F银行的基层员工可以划分为运行、专业、销售三类人员,不同类型、不同岗位的人员的工作内容不同,然而考核指标却是相同的,由此造成考核指标与员工岗位脱节。二是绩效打分极易误导员工的关注点。F银行基层员工的绩效等级划分都是通过人为打分方式确定的,虽然打分建立在实际工作业绩的基础上,但实际考核结果更多地体现在主管的认同度和个人的群众关系上,由此导致员工更加关注人际关系的维系,尤其是上下级关系的维系,这可能会打击大多数员工的工作积极性,影响员工的工作效率。三是考核指标体系以定性指标为主。由于F银行所设立的考核指标不反映员工的实际工作岗位特点,因此所设指标大部分很难量化,如思想品德类、工作能力类等。以定性为主的考核指标的考核等级划分也只能依据打分人为确定,由此就会出现“印象分”、“权力分”和“人情分”,从而导致考核指标体系缺乏科学性。
三、完善F银行基层员工绩效考核的改进设想
F银行采用的定性考核方式在金融业中具有普遍性,虽有一定成效,但其缺陷较为明显。为了更有效地提高基层员工的工作效率,笔者提出的改进设想是:引入作业管理思想,将员工的绩效考核与工作业绩相结合,基于作业确定岗位薪酬,建立包含定量与定性指标的员工平衡计分卡。具体的改进对策如下:
(一)合理划分作业,设立员工编号
要对银行员工进行定量业绩评价,前提是合理划分作业。银行的主要业务流程是对外提供金融产品或服务,它类似于制造业的生产流水线,但银行与制造业最大的不同在于:业务流程各环节中只有员工而没有机器设备,前后环节传递的不是半成品等实物流而是电子数据或单据等信息流。因此银行的每一个环节可以视为业务流程中的一个作业,而每一个作业又由若干个交易形成。银行应首先整合业务流程,区分现有业务流程中的增值作业与非增值作业,确认增值作业及不得不保留的一些非增值作业,剔除无用的非增值作业。作业划分时应注意的问题是不能太细,不能细到完成每一项作业的每一个步骤或交易,应将相关步骤或交易进行“捆绑”,形成一个逻辑作业。作业实际上是以员工为对象的责任中心,为了落实责任并进行业绩考核,银行应在合理划分作业的基础上,为每一个员工设立一个编号,并通过信息系统记录每一项作业完成的时间、工作质量和服务质量等。
(二)借鉴平衡计分卡框架,将定量与定性指标结合应用
平衡计分卡为每一个企业提供了将定量指标与定性指标结合的框架,它明确了绩效考核的四个维度:财务、客户、内部运营、学习与成长,但指标的设定因企业而定、因人员性质而定。银行对基层员工的考核不同于对高层管理者的考核,高层管理者站的层次高于基层员工,他们对业务流程承担责任,因此必须对利润负责,而基层员工仅处于业务流程中的某个环节,因此基层员工平衡计分卡中的财务维度指标应是其从事相关作业的定量指标,这些指标不涉及利润,与其密切相关的是工作量、工作质量、营销业绩等。
客户、内部运营、学习与成长三个维度设立的指标应是考核基层员工的定性指标。客户维度的指标主要是客户满意度,由客户打分确认;内部运营维度的指标主要有:团队成员间的满意度打分、主管对其管理及沟通能力打分、针对风险事件的风险防控成效等;学习与成长维度的指标主要有:专业知识与技能提高、主管对其学习能力打分等。需要说明的是,这些指标的设立在一定程度上保留了F银行现行的指标,但去掉了思想品德角度的相关指标,这并不意味着不强调“德”的重要,而是其他指标的考核已隐含有相关的思想,因此对其不单独列示。另外平衡计分卡所设指标不是一成不变的,F银行应根据实际情况定期调整,调整的目的在于适应不断推新的金融产品特点,提升员工的工作效率及服务质量。
(三)依据员工类型确定定量指标并科学计量
1.指标设定。运行类员工的岗位是银行业务前台的临柜操作柜员和相关业务处理岗,他们需要了解客户需求,按照业务规范要求为客户办理业务,提供面对面的客户服务。对其考核不仅涉及业务操作工作量,还应包括工作质量和销售业绩。工作质量是一个总括性指标,它由服务时间、差错交易占比、客户投诉量等构成。专业类员工的岗位是各支行的营销支持和信贷岗,他们从事前台营销支持和业务复核等工作。支行业务营销完成好坏与他们的专业支持能力和跟进服务积极性密切相关,因此定量指标包括业务操作工作量和销售业绩。销售类员工的岗位是各网点对公和对个人的不同层次客户经理岗,他们从事市场营销工作,需要将银行便捷的金融产品或服务推荐给客户,以扩大银行的市场占有率,因此其工作重心是销售,销售业绩应是其主要的定量考核指标,除此之外,还应涉及业务操作工作量。
2.科学计量。依据作业管理思想,所有定量指标都应该量化到每个员工。比较而言,工作质量相关指标容易量化,而业务操作工作量和销售业绩的量化有一定的难度。
笔者认为,对于业务操作工作量,需要将各业务流程的总工作量分解到以员工表现的每一个作业及交易,员工每完成一个交易或作业都需要折算为标准工作量,标准工作量需要事先测算确定,并建立对照表,以便及时折算。
对于销售业绩的量化,可以通过事先确定的可获贡献计价系数和每一个交易或作业的销售业绩贡献率,将销售业绩分解到每一个员工,相关的计算公式如下:某销售业务流程中的某员工销售业绩=某笔销售额×可获贡献计价系数×某员工所占销售贡献比率。
一定期间依据上式进行汇总,就可以确定某员工的销售业绩。需要特别说明的是,上式以金额度量,汇总金额并不等同于应分配给该员工的绩效工资,但可以作为绩效工资分配的参考基数。
(四)设定权重,建立员工个人平衡计分卡
笔者提出的员工绩效考核指标包括定量指标和定性指标,其中定性指标不分岗位,具有普遍适应性,虽然各指标的得分确定人为因素很大,但它能体现银行的战略规划,有助于银行的长期发展,因此其权重不能太低;而定量指标体现员工的工作内容和岗位特点,可以量化到个人,由此可以实现“谁营销、谁收益”、“谁多劳、谁多得”的管理理念。基于此,银行在设定指标权重时,可以适度提高定量指标的权重,笔者提出的总体比例为:定性指标占40%,定量指标占60%。
由于定量指标可以量化到每一个员工,因此可以建立员工个人平衡计分卡。该平衡计分卡与原考核测评表的相同之处在于,它应保留原测评表中的①—⑥栏项,因为采用平均值确定的得分可以激励同类、同岗员工之间的竞争,提高其工作的积极性。该平衡计分卡与原考核测评表有两方面不同:一是指标设定不同,它涵盖定量指标和定性指标;二是权重不同,所有定量与定性指标的权重,应由考评专家小组通过打分,去掉最高与最低打分,取剩余平均值确定。笔者结合调查实际设计的不同类型员工的指标及权重如表2所示。■
责任编辑 武献杰
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