时间:2020-03-19 作者:李梦琳 汤谷良 (作者单位:对外经济贸易大学国际商学院)
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摘要:
一、案例情景
ABC公司是一家具有百年历史的啤酒制造商,早在上世纪90年代就通过合资和并购方式全面进入中国市场,发展至今已拥有40多家酒厂和上万名员工。ABC公司的销售与生产是相对独立运营的两条业务,公司尤为重视市场开拓与销售管理,其在中国的市场与销售业务由独立的销售公司全权负责,下设华东、华中、华北、东北、华南、华西和东南七个地区事业部,每个事业部又有着完善的职能部门,统领并指导自身所管辖省份的销售业务,并对地区业绩负责。2008年,ABC公司在中国完成了一次重大收购,并购整合的各事业部下分设了销售部、财务部、人力资源部、大卖场部和储运部。销售部下又包括预算绩效管理部、市场部和渠道部,其中预算绩效管理部是一个较为突出和新颖的预算管理组织结构。
预算绩效管理部统管了附属省份的预算绩效管理部,并向总部的预算及业务表现部门汇报。总部的预算及业务表现部门领导并管理各个事业部的预算绩效管理部,对全公司的预算负责,包括预算制定权、最终审批权、预算资源分配权、预算执行情况知情权和预算调整权。每年10月,总部会根据当年业绩的完成情况及未来年度的预测编制来年预算的大体框架,包括和各个预算绩效管理部所应达到...
一、案例情景
ABC公司是一家具有百年历史的啤酒制造商,早在上世纪90年代就通过合资和并购方式全面进入中国市场,发展至今已拥有40多家酒厂和上万名员工。ABC公司的销售与生产是相对独立运营的两条业务,公司尤为重视市场开拓与销售管理,其在中国的市场与销售业务由独立的销售公司全权负责,下设华东、华中、华北、东北、华南、华西和东南七个地区事业部,每个事业部又有着完善的职能部门,统领并指导自身所管辖省份的销售业务,并对地区业绩负责。2008年,ABC公司在中国完成了一次重大收购,并购整合的各事业部下分设了销售部、财务部、人力资源部、大卖场部和储运部。销售部下又包括预算绩效管理部、市场部和渠道部,其中预算绩效管理部是一个较为突出和新颖的预算管理组织结构。
预算绩效管理部统管了附属省份的预算绩效管理部,并向总部的预算及业务表现部门汇报。总部的预算及业务表现部门领导并管理各个事业部的预算绩效管理部,对全公司的预算负责,包括预算制定权、最终审批权、预算资源分配权、预算执行情况知情权和预算调整权。每年10月,总部会根据当年业绩的完成情况及未来年度的预测编制来年预算的大体框架,包括和各个预算绩效管理部所应达到的预算核心指标,包括来年各个产品在不同省份的销量、投入和利润等预算目标,预算目标一旦确定后就作为经营目标不再允许有任何变动,各事业部的预算目标调整权限基本为零。预算绩效管理部根据本事业部当年数据和市场情况并参考总部预算,编制本部自己的预算计划,通过与下级各个区域和上级总部预算及业务表现部门的沟通调整预算。通常预算版本会在经过3—4次的调整后确定下来。
二、ABC公司精细化销售预算管控的具体做法
首先,ABC公司架构了具有特色的预算组织结构:以市场销售为重心,销售部门为预算编制与执行主体,预算绩效管理部为预算统领、管控和信息中心,并在其他销售支持部门的协助下,形成整合销售与财务、储运、人力、IT部门的新的预算组织格局。其中预算绩效管理部在层级结构上虽然只是销售部门下的支持部门,但是它的预算职能比较广泛也较清晰,如一定权限内预算编制的细化与战略行动计划制定权、监控预算指标、分析与报告预算执行情况、平衡与协调各部门的预算执行和对预算执行结果的考核评价。
其次,2011年ABC公司改革了在中国各地区事业部预算的监控指标和分析体系,启动了销售业绩回顾即销售预算分析报告体系。销售业绩回顾由计划绩效管理(PPM)、市场渠道(RTM)和贸易营销(TM)三大板块组成。每个板块包含了不同类别的分析报告表,表中涵盖了包括预算指标在内的监控内容,由板块名字所代表的销售支持部门负责。其中:RTM主要负责销售拜访情况记录和核心经销商销售业绩回顾报告(包括不同层次的经销商数量、铺货率、折扣项支出、全部终端促销投入、利润、送货效率等指标);TM主要负责促销展品满意度调查报告、集中采购物料管理报告和促销人员分配报告;PPM板块的分析报告表除了经销商之外,还包括两大渠道分析报告(零售销量分析报告和买点分析报告)、销售项与折扣项月度分析报告、利润分析报告和综合上述所有报告核心内容的日常管理报告。
在销售业绩回顾指标参考标准中,除了年度预算指标,还有以周为单位进行调整的销量和投入预算指标,以月为单位进行调整的销量和投入预算指标,使得年度预算指标不再是业绩的衡量和参考的唯一标准。在操作层面上,每一个小预算分析周期的预算指标将根据上一个预算周期的实际预算执行结果进行调整,并通过月度弹性力求做到年度刚性。
预算绩效管理部每个月会在管辖区域的分省份预算绩效管理部提供的信息基础上完成销售业绩预算分析报告,然后将报告上交总部,并在总部预算及业务表现部门的召集下参加销售业绩回顾会议。在会议上,预算绩效管理部详述各事业部的业绩完成情况和造成差异的原因,提出下一步行动计划,并与总部进行交流与沟通。据此,总部便对各地区的业绩有了一个总括而全面的认识,便于从全局出发,调整区域政策和资源分配。
再次,ABC公司加强智能整合预算管控信息系统的建设,在2011年与埃森哲公司合作,针对公司核心渠道——买点渠道的预算管理,开发了买点合同预算与执行管理系统。所谓买点是直接和ABC公司签订购销合同的餐馆、夜店、酒店和KTV等除超市和卖场外直接面对消费者的终端渠道商。由于ABC公司坚持主打品牌的中高端市场定位,因此买点渠道的业绩表现对于整个公司来说至关重要;同时,买点还担负着向消费者传递企业品牌文化理念和塑造企业品牌形象的重任。买点合同预算与执行管理系统包括了买点购销合同从签订到执行、从实施到最终考核的分析和监控。在合同的审批流程上,通过内部分析系统和参考历史信息对其合理性、盈利性和风险性进行综合评估,评估指标包括预计合同销量、预计合同投入、预算政策投入差异、历史水平投入、合同投入回报率差异等定量指标,也包括是否为忠诚店、是否为形象店等定性指标。在授权方面,通过分层授权的方式将责权利对等,购销合同金额较小的和投入比例(根据合同购销数量和执行情况返还给买点的金额/合同总金额)未超过政策限制的合同均由事业部预算绩效管理部副总监授权批准,其余由事业部销售副总裁授权批准,若合同总金额超过100万元,还需要上报ABC公司中国总部审批。在合同的执行和考评方面,通过系统中每月的销售数据和财务数据对各种统计标准下的销售情况、利润情况和现金流情况进行分析,以更迅速和精准地对预算与计划进行调整。
最后,ABC公司特别强调定量信息和定性信息同时纳入绩效考评体系当中。每个员工根据其部门和级别,公司给与其不同侧重点的考核指标,其中包括很多非财务指标,并给出不同关键绩效指标的名称、具体描述、计算方法、权重和数据来源。年终时预算绩效管理部需要将预算管理体系内有关员工预算执行情况的结果信息,包括定量信息和定性信息(反映员工行为控制)提交给员工的上级经理,由上级经理在公司既定规则内对员工的预算执行情况进行打分,并协助人力资源部完成年度考评工作。
三、思考与启示
结合中国企业预算管理的实践,笔者认为,本案例能够给中国本土企业带来以下借鉴和启示:
(一)以销售预算为起点,以业务预算为重心,以独立的预算行政绩效管理部门统领销售精细化预算
对于面临市场竞争日趋激烈、产品细分越来越深化、客户关系复杂多变的企业而言,公司管理的重心应是如何通过市场渠道建设从而开发市场潜力和提高市场占有率。而销售预算则是企业预算管理的重点和其他预算执行的前提。本案例中,ABC公司将独立的“预算绩效管理部”设立在销售部,而不是通行的人力资源部和财务部,从而把预算管理的理念与制度植入到业务各个环节和每个员工的心中,使得企业“精细化”管理顺理成章。另外,ABC公司对预算绩效管理部投入了大量的人力资源,尤其是事业部的预算绩效管理部,部门内员工入职前大多有包括市场、财务等咨询类的实际工作经验,其管理培训生也直接在工厂、销售部等其他部门轮过岗,对事业部的各部门职能比较了解,对公司的产品和市场定位也有较深的见解。显然,拥有一批整合预算理念、财务理念、业务过程、客户关系的人力资源团队也是精细化预算管控的重要条件。
(二)精细化预算必须关注企业关键成功因素与战略重点,强化预算执行力
精细化贵在“精”字。从ABC公司案例可以发现,精细化的重点首先是在于牢牢掌控住关键驱动因素反应的关键业绩指标,也就是那些能反映出ABC公司核心竞争力状况的重点指标,并对重点指标进行重点预算、重点分析、重点掌控。其次是加强预算战略功能与战略目标的执行力,ABC公司在精细化预算指标的选择上特别重视企业的非财务价值驱动因素。财务指标更多的是结果指标,非财务指标更多的是驱动指标或过程指标。兼顾经营过程与财务结果是精细化预算的基本要领。再次要关注预算目标与实践表现的差异。ABC公司采用瀑布图分析不同项目的预算目标与实践表现的差异程度。在编制与分析阶段性目标结果时,预算绩效管理部将实际情况与预期达到的预算情况进行差异对比,再将差异进行因素分解为可控性业务因素的变动,将其对实际情况的影响量化为直观的柱形图,用数据说话。最后从企业内部经营能力的角度设计指标,规划企业内部资源运用效率。对于ABC公司这样的快销企业来说,还要精细化外部客户和竞争对手的预算,加大顾客感知评价指标。在ABC公司的绩效分析报告指标中,涉及到了与外部客户感知相关的评价指标,如消费者对ABC旗下核心品牌的偏好百分比等,这些指标和数据用来反映企业在市场中的地位和隐患,决策价值较高也成为精细化预算的基本内容。
(三)构建整合财务与非财务、内部与外部信息的精细化预算报告系统
案例公司的预算绩效管理部负责对业务的完成情况进行跟踪汇报,每月各个事业部与总部进行的销售绩效回顾就是其预算报告系统的周期性反馈。预算绩效部门对于业务预算的监控比较全面和综合,业务预算报告系统的指标体系不仅包括销量、投入、利润等主指标,还涵盖了业务其他方面如渠道数量、经销商关系等相关指标,精细化程度比较高,所有的部门哪怕是非直接业务部门,但凡与企业的业绩有联系就会被监控于业务预算的报告体系内。
此外,ABC公司在2011年推出并运行使用的买点合同预算与执行管理系统使得绩效部门能够比较全面和综合地对业务预算实施监控,有效地解决了预算信息标准化、精确化和及时化的问题,并能够对合同签订的买点、产品等在系统中进行统一维护。预算绩效管理部的管理人员可以通过系统了解到所有合同的基础信息以及合同所处的状态。此外,合同进入执行阶段后,每个月的实际销量和实际投入的相关信息也会在系统中得到反映,管理人员可以了解到所有合同的实时执行信息。该系统直观的信息整合和展示方式加快了ABC公司业务决策(如合同授权)和预算反馈的速度,使得整个预算管控更平稳和有效。
(四)精细化预算差异处理和动态化调整机制,加强了预算管控的风险预警作用
对于ABC公司总部确定的年度预算中如各个省份总销量、总投入和总利润等刚性指标,事业部预算绩效管理部是没有调整权限的。对于实际差异的处理,预算绩效管理部主要调整的是预算管理小循环内部的具体行动计划和业务预算指标。在ABC公司的预算循环中,重点就是对预期和实际的差异进行分析处理,以指导下一个预算循环的改善。
ABC公司业务预算的各个指标都被细分为以月为单位的指标,这些并不是简单的用年度总指标除以12,而是在考虑季节性因素的情况下调整得出。如果预算绩效管理部发现某个月的业务预算指标没有完成,则会对差异进行因素分解,并寻找问题所在。领导会要求预算绩效管理部对此与市场部等协商对策,对下一个月的行动计划和业绩参考指标进行调整。如果说这个月的投入超出了预算标准,那么下个月的投入指标会相应紧缩,预算绩效管理部副总监和销售副总裁在审批购销合同的签订时就会降低返利标准,减少高投入的合同占比。ABC公司通过这种动态调整方式加强预算分析的风险预警作用,可以在不确定环境下及时发现预算执行中的偏差和不妥,并利用缩短预算循环周期和滚动预算理念加强预算的有效性,以确保年度整体预算目标能在预算期末尾阶段基本达成。
(五)精细化预算管控是一个持续的PDCA过程
预算管理包含着计划、执行、检查、分析考评(PDCA)各个环节。以ABC公司为例,其总部的预算只包含了一些总括的指标,为了使预算的执行能够更清晰明了地被管控在预定的轨迹上,预算绩效管理部需要将总部编制的预算细化,这不仅仅是将指标分解到各个部门和每名员工,更重要的是将目标要求、业务规则在历史实际数据基础上逻辑性的、制度化安排下来。买点投入政策是预算绩效管理部根据总预算目标,当年预算执行情况和战略调整计划编制的指导和控制各区域各产品买点投入的政策文件。它综合考虑了除合同销量外如总部能够批准的投入总费用、专卖店和形象店的预计占比、经销商的预计营销费用、投入比率差异的公平性与激励性的平衡等因素,并预留出风险基金,以保证预算投入的执行始终在可控范围内,也为战略性买点留出超额空间。这就是预算管控通过预算绩效管理部在预算计划中的体现。
在年度考核中,预算绩效管理部与人力资源部共同负责事业部所有员工的绩效考评。ABC公司总部在年初与各事业部确定下年度预算后,在年度预算的基础上对所有员工设定了不同的预算指标参考值。预算绩效管理部负责提供PPM预算报告分析系统中员工有关主要业绩考核指标完成情况的数据,如利润、销量、买点促销展品额度等,以保证绩效的考核有据可依。■
责任编辑 刘黎静
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