时间:2020-03-19 作者:寿东华 (作者单位:中国石化镇海炼化分公司)
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摘要:
中国石油化工股份有限公司镇海炼化分公司(以下简称镇海炼化)是中国石化旗下的骨干企业。2011年,中国石化提出“建设世界一流能源化工公司”的目标后,作为国内最大的炼化一体化企业,镇海炼化担当起了中国石化打造世界一流的“排头兵”、争创世界级炼化一体化标志性企业的重任。要实现这一目标,伴随着硬实力的快速发展,软实力的同步提升显得更为艰巨,特别是提高以财务精细化管理水平为核心的企业管理水平尤为重要。镇海炼化通过强化制度建设、全面预算管理、全员目标成本管理、资产运营管理和内部风险控制,进一步提升财务精细化管理水平,为中国石化实现目标发挥了积极的作用。
一、制度建设
提升财务精细化管理水平,必须以制度建设作为基础和保障。镇海炼化从2008年起,按照“有扬有弃、创新拓展、优化提升、规范固化”的原则,全面开展以职责划分、流程程序、规章制度为主要内容的财务制度建设,有效解决了做什么、谁来做、怎么做、能否做的问题,实现了经验传承由“人本化”向“文本化”转变,职责划分由“以部门为中心”向“以业务为中心”转变,业务流程由“按习惯办完事”向“按程序办好事”转变,有效地推动了公司财务管理走“科学化、规范化、...
中国石油化工股份有限公司镇海炼化分公司(以下简称镇海炼化)是中国石化旗下的骨干企业。2011年,中国石化提出“建设世界一流能源化工公司”的目标后,作为国内最大的炼化一体化企业,镇海炼化担当起了中国石化打造世界一流的“排头兵”、争创世界级炼化一体化标志性企业的重任。要实现这一目标,伴随着硬实力的快速发展,软实力的同步提升显得更为艰巨,特别是提高以财务精细化管理水平为核心的企业管理水平尤为重要。镇海炼化通过强化制度建设、全面预算管理、全员目标成本管理、资产运营管理和内部风险控制,进一步提升财务精细化管理水平,为中国石化实现目标发挥了积极的作用。
一、制度建设
提升财务精细化管理水平,必须以制度建设作为基础和保障。镇海炼化从2008年起,按照“有扬有弃、创新拓展、优化提升、规范固化”的原则,全面开展以职责划分、流程程序、规章制度为主要内容的财务制度建设,有效解决了做什么、谁来做、怎么做、能否做的问题,实现了经验传承由“人本化”向“文本化”转变,职责划分由“以部门为中心”向“以业务为中心”转变,业务流程由“按习惯办完事”向“按程序办好事”转变,有效地推动了公司财务管理走“科学化、规范化、制度化”之路。
一是财务管理从“单兵作战”发展为“兵团联动”。企业生产经营与财务管理密切相关,而财务又处于业务链条的最末端,职责不清的结果就是财务什么都得管,又什么都管不彻底。通过职责划分,重新界定了每项业务的职责分工,形成了以财务管理为中心,相关部门和单位围绕业务目标互相合作、互相支援、互相补位的工作机制,财务管理效率和工作质量得到提升。
二是用“规定动作”规范、约束“自选动作”。新一轮的财务制度建设明晰了部门之间的职责及流程程序,制定了标准化的财务管理核心业务流程业务操作模板,把好的经验和做法固化为业务操作标准。目前建有《镇海炼化资金管理规定》等财务管理制度30项、《银行存款管理程序》等标准业务流程81项。
三是将管理创新、持续改进融入企业文化。在建设文本化、标准化制度体系的同时,通过深入开展“我为制度作诊断”、“改善经营管理建议”活动,建立了常态化的制度完善提升机制。在使用中修订、在执行中完善,避免了制度被“束之高阁”,确保了制度行之有效。
二、全面预算管理
多年来,镇海炼化全面预算管理工作以企业经营目标为起点,以提高投入产出比为目的,把财务管理与业务管理有效地融合到一起,深度参与生产经营优化,强化过程控制,成为提升价值创造能力的“指挥棒”、查找管理短板的“信号树”,发挥着引导、控制、激励和评价等作用,从而实现企业资源的优化配置,增强资源的价值创造能力。
一是发挥全面预算管理连接“市场”和“现场”的桥梁作用。市场是现场的导向,将市场信息转化为可操作的数字信息,落实到产品品种、数量、结构的排序和优化,是镇海炼化全面预算管理工作的重点。从“算了再干”到“算精了再干”,全面预算管理优化生产经营的“指挥棒”作用更明显、成效更突出。采取“日产销平衡、周生产优化、旬经营决策、月分析完善”的优化机制,财务、计划、经贸、生产等部门联动,每年测算生产经营优化方案600多次。2011年,针对化工产品大量增加、每个产品定价机制各不相同等特点,镇海炼化以产品获利能力动态排序指导产品结构调整,全年测算产品获利能力45次。
二是发挥全面预算管理变“理论数据”为“操作成果”的转化作用。镇海炼化在系统内首家自主建成桌面炼厂系统(RSIM)模型和多款应用软件,与全面预算管理深度融合,在实现企业效益最大化、成本最优化等方面发挥了重要作用。通过“公司产品效益排序”和裂解模拟软件(SPYRO)联合应用,对所有乙烯原料进行优选的,可以对不同产地的同一种原料确定最佳操作点。以液化气为例,通过分析不同来源的液化气的分子组成,确定液化气进裂解炉效益前三名是轻烃回收、三重整、三常,进而最大限度使前三名的液化气进裂解炉,同时指导确定装置最佳运行参数,从而把理论数据转化为实际操作成果,精确定位到了装置馏出口和最佳操作点。2011年,乙烯装置双烯收率超过49%,仅多用液化气等轻烃类原料就增效2.4亿元。
三是通过运用预算监控系统分析发现管理短板的“信号”。在炼化一体化的生产经营格局下,生产线加长,工艺流程更复杂,管理的内容加厚,全面预算管理的作用更突出。镇海炼化充分利用全面预算管理绩效监控分析系统,对影响生产、经营、管理各环节的要素进行监控、对比、分析,透过数据变化及时发现管理短板的“信号”。监控过程突出一个“细”字,每个财务指标细化到底,不留死角,触及生产经营各个环节。比如对“外购辅材”项目的监控,细化到每一种化工材料的数量、单耗、价格、生产厂家等因素,这个项目的细微变化都可以通过企业资源计划系统(ERP)、全面预算管理及生产经营监控系统(TBM)接口追查分析原因,发现管理上存在的“短板”。监控的范围突出一个“广”字,将先进企业的主要财务指标、技术经济指标纳入绩效监控分析系统,同步跟踪对比,发扬“甲鱼精神”紧盯目标,咬住不放,赶超先进。例如乙烯开工初期,裂解装置产品单位加工成本在国内处于落后,通过持续优化乙烯原料结构、降低能耗、提升收率等措施,乙烯产品单位成本指标迅速走到了国内大乙烯前列。
三、全员目标成本管理
镇海炼化作为一家炼化一体化的生产型企业,成本管理是企业财务管理的核心。镇海炼化通过深入开展全员目标成本管理,努力打造“大财务”的管理格局,将财务管理范围扩大到公司生产经营的每一个角落,促进全体员工主动参与降本增效工作。
一是完善覆盖全员的成本指标体系。按照“指标分解不留死角,指标考核不重复计算”的原则,构建包括原料成本、生产类费用、管理类费用、经营类费用和预算准确率五个方面的全员目标成本管理指标体系,同时对指标体系中影响生产、经营、管理各环节的318个成本要素,建立了动态的跟踪、测算模型,确保成本指标的全过程控制。
二是完善成本指标绩效考核激励机制。把全员目标成本管理指标考核纳入绩效考核指标体系,并与“比学赶帮超”活动结合起来,按绩效指标建立了“确保、力争、奋斗”三档考核体系,设置了对应权重,并每月考核兑现,让职工“跳起来,摘果子”,形成了“人人头上有指标、千斤重担众人挑”的降本增效氛围。
三是将成本管理的落脚点放到了班组。传统的班组经济核算是通过对统计数据的价值化,计算出班组的投入产出效益。镇海炼化抓住成本管理全员、全过程、全要素的特点,强化成本核算的基础工作,打牢班组经济核算的基础。班组经济核算既包含原材料、辅材、燃料、动力等成本核算的“规定动作”,也有“自选动作”,即将对成本有重大影响的质量、安全、平稳率等因素纳入核算范围。在此基础上,还对每一个关键成本要素设立了目标值,通过横向、纵向对比,找出与其他班组、同类装置的差距,并将比较结果纳入班组竞赛进行考核。
四、资产运营管理
炼化企业是资金密集型企业,具有资金投入多、资产规模大的特点。镇海炼化2011年年底资产总计444亿元,其中固定资产净值218亿元。做好资产价值管理的文章,注重资产回报,是提升财务精细化管理水平的重要保证。
一是注重投资过程管理。镇海炼化一直秉持“今天的投资就是明天的成本、更是明天的效益”的理念。在项目前期,重点做好投资项目效益评估,按照投资决策程序,强化项目优选和技术经济论证工作,坚持“低成本、高效益”的原则,对投入产出效率进行全过程、多角度的测算、对比、优化,确保项目效益最大化。在项目中期,加强过程控制和项目管理,及时根据市场变化优化项目设计、调整采购节奏,强化成本管控。在项目后期,加强结算审核、预算审核、审计监察、财务审核,确保投资合规、有效。
二是注重资产全寿命周期管理。资产全寿命周期管理的核心是要系统关注资产交付、运行、检修、技改、报废的全过程,追求资产全寿命周期成本最优、效率最高、价值最大。镇海炼化按照“严进严出,管好存量”的管理思路,从2011年起重新统一固定资产分类标准和体系,建立和完善资产基础数据,统一资产账、卡、物记录,并对所有固定资产进行了全面清理。首先从资产形成的源头规范固定资产管理,保证资产形成合规、信息准确。其次通过半年一次的资产盘点,保证资产的账、卡、物对应一致。最后按照“一口出”的方式,管住资产处置审批和财务核销工作,形成资产从进入到退出的闭环管理。
三是注重盘活存量资产。逐步完善无动态物资的清理和处置办法,进一步加强一般物资的日常储备管理,制定了科学合理的库存定额指标,发布了《一般物资库存定额指标表》,对物资存货进行严格控制与考核。通过对两年以上无动态物资进行逐项摸底分析,2011年处置无动态物资净收益246.68万元。
五、内部风险控制
镇海炼化针对内控执行过程中虽然审批环节多但存在制衡不到位、责任不明晰的情况,通过加强实质性的过程控制,有效地提高了风险管控能力。
一是流程体现制约、审批体现责任。在内控执行过程中,往往存在过分注重权限审批而忽视环节控制的不足,镇海炼化按照精简高效、监督制约的原则,科学合理地设置了业务流程的控制环节,明确了流程中每个签字环节和签字主体的责任,实现了业务各环节的有效控制。修改完善有关制度,将风险较大的预付款审批前移至合同谈判环节,对需要在合同中约定的预付款,必须进行前置审批。为便于操作,将审批权限、审批流程、审批人员的责任印制在各类付款审批单据的背面,使经办和审批人员一目了然。
二是以信息化确保制度要求的“不可逾越、不可替代、不可或缺”。以业务流程管理系统(BPM)为平台的管理信息化建设,电子化的“机控”手段使过程控制更加严密。开发ERP与BPM接口、票据管理系统,通过信息系统的深化应用,在ERP系统中对每笔业务、每个环节进行闭环跟踪管理,并将内控管理要求的各个风险控制点嵌入,进行在线刚性控制,实现“内部控制、业务流程、风险预警三位一体”的管理模式,使风险管理依托于实际业务流程,保证各重点环节均在实时监控之中。
三是强化财务分析功能,建立内部控制和风险预警的通报机制。多年来,镇海炼化一直实行每月一次的财务经济活动分析例会和每旬一次的“逢二会”制度,通过定期对现金流、应收账款、存货、固定资产投资、预算执行情况、绩效指标完成情况、销售毛利、产品成本和产品结构的分析,及时发现、纠偏生产经营和管理中存在的问题。■
责任编辑 刘黎静
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