营运资金管理是现代企业财务管理的重要内容，从渠道管理的角度对营运资金进行控制和管理，是提高上市公司营运资金管理绩效的一种重要模式。本文以X集团的营运资金管理实践为例，对以渠道管理为重心的营运资金管理方法进行探讨，并从利益相关者管理与营运资金管理协同的角度，提出创新上市公司营运资金管理方法的建议。

一、X集团营运资金管理模式

X集团是一家生产家用电器的跨国企业集团。在20世纪末，集团就意识到了加强供应链关系管理对提升企业营运资金管理绩效的重要作用，开始将企业营运资金管理的重心转移到客户关系与供应商关系的管理上来。经过多年的营运资金管理实践，集团逐渐摸索出了一种以渠道管理为重心、财务与业务协同的营运资金管理模式。目前，集团已通过渠道整合与供应链优化等一系列措施，有效提升了企业的营运资金管理绩效。一方面，集团抛弃了传统的按照单项流动资金进行管理的资金管理模式，而是将企业的营运资金划分为采购渠道、生产渠道和营销渠道的营运资金，对不同渠道的营运资金分别采取不同的管理与控制方法，并在此过程中不断进行渠道的整合与优化。另一方面，集团不仅关注企业自身的营运资金管理绩效，更注重供应商、企业、客户之间的关系管理，通过先进的电子商务管理平台，与供应商和客户之间实现了生产、销售与库存信息的共享及业务往来的协同运作，减少了企业各个渠道中的资金沉淀，为集团JIT（准时）采购、JIT生产、JIT销售战略的实施提供了保障。此外，针对集团资金管理中的“难集中”和“难共享”的财务困境，2008年，集团与IBM公司合作建立了财务共享服务中心（FSSC），推行FSSC管理模式，既降低了风险和交易成本，又提高了资金管理效率。

二、X集团基于渠道管理的营运资金管理方法

通过渠道整合与优化，X集团与供应链的上下游企业建立了密切的战略合作伙伴关系，初步实现了供应链管理与营运资金管理的协同。

（一）采购渠道的营运资金管理

采购活动是企业营运资金周转的起点。X集团实行全球化采购策略，其供应商多达2000多家，遍布全球各地，供应商国际化比例高达70%以上。供应商作为供应链中的上游企业，直接影响集团的库存成本、物流速度和存货周转率，因此，集团在采购渠道的营运资金管理中重点加强了对供应商关系的管理。集团利用网络信息技术建立了统一的供应商关系管理平台，与供应商之间实现了信息的即时共享，所有的供应商都可以在网上接受订单，并可以随时查询集团的采购订单、生产计划和库存状态等信息，以便对集团的需求做出快速及时的回应，保证JIT交货。通过供应商关系管理，集团与供应商之间建立了稳固的战略合作伙伴关系，供应商不仅可以直接参与集团的库存管理，还可以参与集团的产品研发和设计，实现了供应商与企业间业务往来的协同运作，从而降低了集团的采购成本和库存成本，减少了采购渠道的资金沉淀，提高了采购渠道的营运资金周转率。

与供应商零距离是集团采购渠道营运资金管理的另一特色。X集团每建一个工业园，都会在附近建一个配套园，为其供应商建厂提供便利。这种零距离的合作关系使得集团的供应商可以以最快的速度响应订单，实现JIT供货，大大节约了物流成本，最终实现了合作双方的共赢。

（二）生产渠道的营运资金管理

生产活动是连接采购活动与销售活动的中枢，生产渠道的营运资金管理对提升企业的整体营运资金管理绩效具有非常重要的作用。集团率先建立了基于互联网的管理信息系统，供应商可以即时查看集团的库存情况，保障JIT供货；分销商可以即时查看集团的产成品状态，保障JIT配送；集团内部的制造车间则可以在供应商和分销商的密切配合下进行JIT生产。

在生产流程管理中，集团采用以订单拉动生产的模式，并利用其基于互联网的管理信息系统对集团的订单进行全程信息化管理。集团所有的生产活动都围绕订单进行，在订单的驱动下即需即产，使产品在企业内停留的时间大大缩短，降低了生产流程中的营运资金沉淀。集团以消灭所有的原材料和产成品仓库为目标，全面实行JIT采购和JIT生产，规定材料从采购到进入车间的时间不能超过七天。集团的工业园内不设成品库，成品下线后立即配送，真正落实了JIT配送。通过订单驱动生产的模式，集团减少了产成品库存，降低了存货周转期，提高了生产渠道的营运资金周转率。

（三）营销渠道的营运资金管理

随着集团产品销售网络的扩大，其经销商扩展到了全球各地，因此，集团将营销渠道营运资金管理的重心转移到了客户关系管理上来。从2003年开始，集团积极推行大经销商联网工程，通过网络管理平台来共享生产、销售和库存信息。大经销商联网工程的实施为集团推行“零库存下即需即供”的营销管理模式奠定了基础。到目前为止，集团已经建立了覆盖全球各地的网络配送体系，对海外大客户实行直销直发的营销模式，对国内客户则实行一站式配送服务，减少了物流中的传递时间，提高了库存周转率，降低了营销渠道中的资金沉淀。

X集团属于大型跨国企业集团，应收账款管理曾经是困扰集团管理层的一大难题。对于应收账款的管理，集团一是与IBM公司合作建立了资金共享服务中心，以信息化为手段，制定统一的管理制度、工作流程及评价体系，通过专业化的财务团队来运作和管控资金。二是采用集中授信、统一管理的模式，在集团总部建立了应收账款（AR）管理中心，负责制定集团全球的应收账款管理目标，对客户订单进行统一管理，并有权对不合格的订单直接予以否决。为了加强客户管理，AR管理中心对集团的所有客户进行信用等级跟踪评价，遴选优质客户的同时淘汰信用等级低的客户。同时，集团积极推行“零应收下的现款现货”结算模式，借助集团庞大的SAP系统和会计信息系统的支持，对客户订单、收款、配送、开票等进行全程信息化管理，这不仅减少了集团的应收账款周转天数，规避了坏账损失，而且提高了集团对客户需求的响应速度，实现了集团与客户共赢的目标。

三、X集团营运资金管理模式的启示与思考

X集团先进的营运资金管理模式为其全球战略的实施提供了充足的资金保障和高效的管理平台，也为其他企业的营运资金管理实践提供了一定的借鉴。首先，X集团以渠道管理为重心、财务与业务协同的营运资金管理模式突破了财务边界，实现了财务与业务的协同，同时，通过渠道关系的整合与优化，与供应链的上下游企业建立了良好的战略合作伙伴关系，降低了企业的采购、库存和营销成本，加速了营运资金的周转速度，提升了企业的营运资金管理绩效。其次，X集团推行的FSSC模式，降低了资金成本和交易风险，提高了企业的管理效率。X集团目前的应收账款周转期平均为1-2天，现金周转期平均为-10天，实现了集团零应收账款和负营运资金的管理目标，为集团全球化战略的实施提供了充足的资金保障，有力地支持了集团全球事业的发展。此外，X集团高效的网络配送体系加快了企业的营运资金周转速度，有助于企业实现JIT采购和JIT销售的管理目标。“直销直发”的商业模式消灭了企业的库存空间，使集团实现了“零库存”的管理目标；“一站式”配送服务减少了物流环节的耗费与资金的周转时间，使集团实现了“零应收”的管理目标。

然而，上市公司的营运资金管理是一个充满风险与挑战的过程，虽然X集团的营运资金管理模式在实践中取得了一定的成效，但在考虑利益相关者方面仍有所欠缺，即X集团在营运资金管理中只考虑到了供应链中各企业的利益，没有关注企业供应链之外的其他利益相关者的利益。然而利益相关者理论研究表明，企业利益相关者中任何一方的行为都会直接或间接地影响到企业的营运资金周转和使用，进而影响企业的营运资金管理绩效。因此，笔者建议，上市公司在制定企业整体的营运资金管理战略时，应将企业的所有利益相关者纳入其中统筹考虑，根据不同类型利益相关者利益诉求的差别，制定相应的利益相关者管理策略，并与企业的营运资金管理策略相协同。这有助于企业与各利益相关者之间建立良好的长期战略合作伙伴关系，缓解企业营运资金管理中利益各方的矛盾与冲突，促使各利益相关者积极参与到企业的营运资金管理活动中来，以进一步提升公司的营运资金管理绩效。■

（本文系教育部人文社科项目基金11YJA630054和山东高校人文社科研究计划项目基金J12WF57的阶段性研究成果）

责任编辑 李卓