为了提高经营管理水平和风险防范能力，乙银行开展了内部控制建设，并取得了一定的实效，但在执行中仍存在以下问题：

1.营业网点层级多，运营成本较高。乙银行由于在网点建设过程中追求大、广、全，盲目进行外延式扩张，由此引发了以下问题：（1）网点、层级多，延长了业务流程，降低了工作效率，甚至导致客户资源的流失。（2）基层网点迫于业绩考核，竞相争夺客户，有时出现同一个区域内同一个客户资源被多个网点争夺的现象。（3）网点单个产品的运用程度不够，运营成本较高。

2.检查监督多重复。乙银行目前的检查监督体系分为四个层面：一是针对业务操作中的日常复核；二是各业务管理部门内部的检查监督；三是内部控制合规部门开展的各项合规检查与常规审计工作；四是总行内审局、各内审分局执行的内部审计。此外，还有各专业部门的规章制度及业务指导和检查，以及内部控制合规、监察等部门的综合治理，内部控制体系可谓十分严密。但由此也导致检查监督多重复的问题。

3.内部控制执行不力。乙银行在对2010年重要经营事项及数据进行全面分析之后发现3852个问题，发现后及时整改的占85.6%。从整改的过程来看，大部分问题本可避免，这就暴露了乙银行从管理层到员工存在着对内部控制执行不力的问题。

4.对基层网点管理层监管不力。乙银行现有的组织构架下，存在着对基层网点管理层监管不力、约束不严的缺陷。分支行的行长往往被赋予过多的权力，包括财务、核算、授权、人事和行政等，涵盖经营和管理的各个领域，制衡和监督作用较为薄弱。

5.对各级银行横向的资金计价机制不完善。乙银行根据中国人民银行贷款利率的调整以及整个市场利率变动的情况，对内部资金转移价格进行了统一管理。但现行的内部资金转移价格只对总行、省分行和各支行之间的贷款资金配置利率进行计价管理，缺少对各级银行横向的资金计价机制，使得贷款业务部门只顾业务的拓展和客户资源的维系，不计资金成本的高低盲目投入，由此产生资金配置效率问题，导致各业务部门的真实业绩难以得到正确评价。

6.缺乏有效的内部监督机制。目前乙银行内部监督的主要问题有：一是独立性和权威性不足；二是力量配备不够、人员素质难以适应工作需求；三是内部监督覆盖不够全面；四是内部监督滞后于业务发展；五是内部监督机构的地位没有被充分重视，难以对分、支行领导的经营决策实行有效的监督和制衡。

针对乙银行在内部控制方面存在的问题，笔者提出以下几点对策：

1.确立成本效益观。成本效益观的前提是追求效用的最大化。而内部控制建设既是资源的投入过程，更是价值创造的过程。商业银行内部控制的设计与执行要遵循经济性原则，既要防止控制不足，也要避免控制过度，应保持控制与发展之间的平衡，保证以最小的成本获取最大的收益。

2.推进内部控制文化建设。内部控制是一种文化理念，各级管理人员要积极倡导和推进内部控制文化建设，将先进的合规理念融入到各项经营管理的实践之中。应通过建立激励约束机制，建立员工个人职业操守档案，提高违规的“机会成本”，促进内部控制文化的形成。

3.整合内部监督体系。遵循高效、经济、统筹的原则，厘清业务管理部门与专职检查部门之间的职责，以合规部门作为内部控制的协调管理组织，对内部监督体系进行科学整合；推行“谁检查、谁负责”的问责制，增强责任意识；搭建监管资源信息共享平台，降低监管成本。

4.优化网点资源。银行基层网点也具有生命周期性的特点，这就要求管理者分析各机构网点的生命周期，制定机构网点生命周期管理模式及其长远发展规划，进而采取包括撤、改、迁、建等优化网点布局的具体措施。同时，成立法人客户营销部或者区域营销中心，形成团队营销，对区域的客户资源进行整合，避免客户营销的冲突，缓解行内竞争压力。

5.建立纵横结合的资金管理体制。以内部资金计价为依据，核定各部门的效益指标，建立部门绩效评价体系。对所有经营银行实行分层次、分类、分档管理，使考核指标更加全面、合理。同时要对各级分行的业务职能部门进行业绩评价，形成横向与纵向相结合的双向评价机制，以及全方位、多层次的业绩考核体系。

6.加强对管理者的控制与监督。加强对现有分、支行领导的监督和管理是银行内部控制的一个关键控制点，应通过组织结构设置和权责分配，对分、支行领导的权利进行有效的制衡和监督，以防止分、支行领导贪污、挪用等违法事件的发生。■

责任编辑 刘黎静