摘要:
(一)价值链理论对传统成本管理的挑战
简单而言,价值链管理就是从供应商开始,直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应的流程。价值链管理是对传统企业管理模式的一次革新,与此相结合的成本管理也必然与传统成本管理有所不同。
1.成本管理的目标不同。长期以来,企业成本管理的目标始终围绕“为提高效益而降低成本”展开,其管理的重心在于尽一切可能削减成本。然而,价值链管理强调的是企业各项价值创造活动的分解和集合,体现了各项价值创造活动的细分和它们之间的有机整合状态。其目标就是通过整合价值活动,实现企业价值最大化。由此说明,一味地削减成本并不一定能增加企业价值,反而有可能因过分将管理重心集中于成本本身而使成本管理措施与企业战略相违背,损害企业价值。
2.成本管理的范围不同。传统成本管理主要着眼于内部,其管理控制范围也局限于单个企业内部的生产制造成本。价值链理论的提出将企业管理的视野扩展到整个价值链系统,局限于价值链条上单个企业或环节的成本管理已无法满足对整条价值链成本的管理。
3.成本管理中对信息的反映不同。使用传统的成本管理系统,大部分企业都是采用两个步骤分配制造费用。首先将归集...
(一)价值链理论对传统成本管理的挑战
简单而言,价值链管理就是从供应商开始,直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应的流程。价值链管理是对传统企业管理模式的一次革新,与此相结合的成本管理也必然与传统成本管理有所不同。
1.成本管理的目标不同。长期以来,企业成本管理的目标始终围绕“为提高效益而降低成本”展开,其管理的重心在于尽一切可能削减成本。然而,价值链管理强调的是企业各项价值创造活动的分解和集合,体现了各项价值创造活动的细分和它们之间的有机整合状态。其目标就是通过整合价值活动,实现企业价值最大化。由此说明,一味地削减成本并不一定能增加企业价值,反而有可能因过分将管理重心集中于成本本身而使成本管理措施与企业战略相违背,损害企业价值。
2.成本管理的范围不同。传统成本管理主要着眼于内部,其管理控制范围也局限于单个企业内部的生产制造成本。价值链理论的提出将企业管理的视野扩展到整个价值链系统,局限于价值链条上单个企业或环节的成本管理已无法满足对整条价值链成本的管理。
3.成本管理中对信息的反映不同。使用传统的成本管理系统,大部分企业都是采用两个步骤分配制造费用。首先将归集起来的辅助生产部门发生的费用分配到各生产部门,然后将归集的生产部门的费用分配至成本标的。而在把生产部门的费用追踪到单个产品或服务上去时许多企业又简单地采用一个分配基础来分配制造费用。但是,随着企业经营环境的改变和先进生产技术、管理技术在企业的成功应用,企业的成本结构也发生了很大的变化:制造费用在产品总成本中所占比例逐渐提高,直接人工成本所占比例逐渐下降,固定制造费用大比例上升。这就使得传统成本管理系统在分配与核算成本时出现严重的扭曲,无法提供企业产品成本的真实情况。价值链管理则恰恰需要企业的成本管理系统客观全面地反映价值链上各价值活动的成本动因,为分析企业增值活动提供信息支持。此外,价值链管理要求企业不断地进行内部价值链的协调和优化,并同时协调企业与上下游价值链的合作伙伴关系以增加企业价值,而实现价值链管理的重要前提是对价值创造的作业活动进行实时评价,并将各项作业活动的价值创造和流转信息实时进行反馈,以满足价值链管理决策和控制的需要。反之,如果企业不能对价值链的各项价值活动进行实时评价,则必然使企业面临更大的决策和控制风险。因此,实时控制不仅是信息技术发展的必然结果,也是价值链管理模式的基础。而传统的成本管理概念架构受财务会计报告系统的影响,不能随时提供经营过程中各作业环节所发生的成本,以及每个环节成本发生的前因后果。同时,传统的成本管理重事后成本核算,轻事前事中管理,带有滞后性,难以提供即时性信息。
(二)基于价值链会计的成本管理
1.价值链会计的管理框架。笔者认为,价值链会计管理框架涉及时间和空间两个维度。其中,企业内外部价值链同时存在,交互影响,内部价值链上的环节可能与外部价值链中的企业有特定对应关系。这些价值链存在比较明显的时间上的前后关系,相应地,价值链会计管理也包括事前、事中、事后三个阶段的管理,构成了纵向的时间维度。同时,若按照价值链会计的对象分类,主要包括价值信息管理和增值活动管理。价值信息管理包括事前的价值信息标准的制定,实际工作流程中价值信息的跟踪和价值信息的评价,通过纵向的会计管理时间序列实现;而增值活动管理包括业务流程管理、成本管理和公司财务管理,都围绕横向的企业的内外部价值链展开。
2.纳入价值链会计框架的成本管理特点。一是基于价值链会计的成本管理不再只局限于对事后生产制造环节的成本的核算,也扩展到事前的成本控制(如目标成本管理)和事后的成本分析(如对成本动因的分析)。成本管理在时间维度上得到了延伸。二是成本管理的主体跨越组织的边界,从单个企业扩展为整个价值链联盟,成为一种跨企业的成本管理。当企业间的竞争逐渐让位于价值链间的竞争,成本优势的取得只能通过管理整个价值链成本来实现。因此,跨企业的成本管理需要考虑客户、行业、竞争对手等各个不同的利益相关者,从各方面来寻找降低总体成本的途径,使整体价值链成本最优化,从而达到在不同利益团体共赢的前提下,实现企业整体战略的目的。三是就核心企业内部价值链而言,成本管理不再是单一业务或部门的成本控制问题,而是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售及售后服务进行全方位监控的过程。这就要求对产生产品成本的各个阶段进行细致的分解和考察。四是价值链会计框架下的成本管理以企业全局为对象,重视企业与市场的关系,扩大了控制范围,成本管理系统所包含的信息也变得多样化。■
责任编辑 李卓