BX公司“全员参与，系统降本”的成本管理模式将成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，从战略成本角度来分析和实现成本管理的目标，广泛调动每一位员工的积极性、创造性，拓展了成本管理空间，在实践中具有较强的可操作性和一定的成效。

1.以成本效益观念为支配思想，保证整体利益最大。BX作为冷轧生产加工制造公司在实施各项决策时，充分论证决策备选方案的可行性及合理性，考虑综合经济效益后再实施。如该公司一分厂提出应用自来水替代脱盐水进行生产的方案，但在成本效益评价时，却发现使用脱盐水后会引起其他分厂的药剂费用大幅增加，增加幅度大于应用自来水带来的成本下降，最终确定不实施该方案。在国产化方面，该公司没有开展大面积试用，而是采取逐步试用国产垫纸、国产备件，稳步推进垫纸替代和国产化，同时进行综合经济效益计算，如果国产替代资材因性能材质问题影响产品性能质量，就不使用。

2.充分利用信息化平台，实现成本作业动因实绩收集。该公司自主开发的ERP系统实现了信息共享，除能源及部分辅料消耗的数据是通过月度录入方式收集以外，主物料流动跟踪信息即时录入，与物料同步流转。在成本信息收集时，活动发生处等于数据收集处等于成本发生处的概念带动了全员参与思想。同时应用ERP成本管理信息平台，实现了应用作业成本思想的作业动因实绩数据采集，并使成本管理的技术与思想在全公司共享。

该公司自2001年开始应用出资方在成本管理方面的经验，建立了工作量成本换算标准——换算系数的数学模型，并定期对数学模型进行验证和修正。公司根据企业的生产加工工艺特点，将机组的各种不同生产情况的生产量换算成进行基准工作钢卷基准作业生产时的生产量，以评价机组的产能发挥情况。在成本核算中应用的有能率和表面积两类，但在成本分析时除区分能率和表面积作业动因的换算产量外，还应用了区分燃料、脱脂液、垫纸、纸套筒作业动因的换算产量，解决了由于生产钢卷的钢种结构、表面结构、规格结构的变化给生产能率水平和成本水平的比较与评价造成的困难，统一了比较口径，能更清晰地看到能率与成本费用变动的原因，从而引导各责任部门寻找问题点及解决方向，提供有效的决策参考信息；引导设置更为合理的目标值，进行成本控制管理。

3.实行目标责任制，建立合理的成本绩效评价机制。该公司设立了47个成本中心、11个责任中心，设定了近130项成本指标。由各分厂部门参考国内外行业先进指标、上年生产实绩、当年生产计划自主确定目标，通过编制年度目标与参考实绩比较表，说明指标上升或下降中的特殊、客观原因与努力成分，在提供各期纵向比较的同时，可以横向比较出责任部门的努力程度；由财务部将各责任部门的完成情况与目标进行对照比较，编制出目标达成情况表；由各责任部门应用例外管理和重点管理的原则，分析责任指标的完成情况中异常的原因，发现并解决问题。公司在对各部分厂进行绩效考核时，成本考核是其中一项主要内容，年初设定成本考核细化的责任目标，对各责任部门实行精度考核，月度召开成本分析会议，对当月指标的完成情况进行分析、评价和总结。

4.利用学习曲线，获得较长时期的成本优势。该公司通过将员工送到国内外同行、设备制造厂商（包括国外的ABB、西门子等）学习的方式，提高了员工的操作技能，减少了轧机断带、酸洗停炉等故障，提高了机组作业率和产品质量，提高了主生产线的有效作业率，缩短了生产周期。同时该公司还开展了贯标活动、TPM、5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）、SPC（过程控制）、MSA（测量系统分析）、六西格玛活动，理顺了业务流程，更新了管理理念。通过集体学习，引导员工的自发突破需求，公司的成本管理效果不断提升。

5.深化成本行为，强化自主管理。该公司将成本管理意识作为企业文化建设的一个核心内容，强调产能、工艺挖潜，从制约成本的主要因素着手降低成本费用水平。此外，公司还设立了自主管理小组，制定课题，定期开展自主管理成果发布，并定期开展合理化建议收集评价工作，以调动员工参与成本改善工作的积极性、主动性和创造性。■

责任编辑 陈利花