ERP自其诞生开始便伴随着制造业的发展而发展，并逐渐走向成熟，其所蕴涵的管理思想正被越来越多的行业借鉴和应用。但目前我国国内的ERP系统应用中，能够按期、按预算成功实施并实现系统集成的仅占10%～20%；没有实现系统集成或实现部分集成的有30%～40%；失败的却占50%。笔者拟对我国企业在ERP实施过程中存在的问题进行分析，并以中国联通的ERP项目实施为例，提出相应的解决措施。

一、国内ERP实施现状及原因分析

中国的ERP应用目前仍处于培育阶段，市场不成熟，尤其是不同行业企业的经营重点与关键点有着很大的不同，使得ERP在应用中所表现出的直接效能与价值有很大的差异，主要原因有：

1.理解误区影响实施效果

不正确的理解往往影响实施的效果，造成投资与收效的不匹配。目前国内企业对ERP的理解误区主要有以下几个方面：

（1）过分放大ERP的作用。许多国内企业把ERP当作提高企业管理水平的工具甚至是治疗企业管理问题的“灵丹妙药”，有些企业领导和管理人员只是看过几篇报道、听过几次讲座或同行介绍，未能全面、准确地了解和掌握ERP的实质，以为买来软件装上就行了。

（2）误解缩小ERP的作用。不少企业领导将ERP当做是账务处理的工具，认为上ERP是财务部门的事。而即便是在财务应用方面，不少企业也只用到账务处理模块，舍弃了财务管理功能，尤其是忽略了“事前计划”这一重要功能。更有些员工认为，上了ERP，财务工作就转移到业务部门了，为此抱怨连连。

（3）需求分析不到位。有些企业事前未能充分了解ERP的功能和作用，在不具备条件的情况下盲目引进，实际应用时才发现产品推荐与实际需求相去甚远，要想改动程序设计则又是一笔不小的投资，于是企业只能被ERP牵着鼻子走，使用少部分模块以维持企业的正常运转，该项目失败也就在情理之中了。

2.传统管理理念的桎梏影响实施效果

ERP的应用对我国企业员工的传统思维及管理理念是一种挑战。这种文化背景差异所造成的思维和理念的冲击往往让企业的领导和员工难以接受，甚至会影响ERP系统的工作效率，从而对企业经营目标、财务目标的实现造成一定的负面影响。

（1）ERP对传统意义上原始凭据的传递和审核是一大挑战。基于国外企业的诚信原则，ERP信息传递对原始单据真实性、合规性的审核控制功能比较弱。而国内企业却存在大量的假合同、假发票、假报账，所以国内企业内部管理体系从来都具有严格的原始凭据审核机制，包括文件、合同、发票等原始单据的审核，还有当事人、证明人、预算管控人、部门负责人、公司负责人等一系列复杂的签批程序，原始凭据的审核要经过数道关口才能最终完成财务入账。在ERP环境下，信息数据可以通过电子流传递，而实物形式的原始凭据传递如何与信息流匹配？电子流与实物流之间的时间差如何设置控制点？各控制点的审核要点将发生何种改变？会计档案的制作和保存需要发生哪些变化？这些都是国内企业上ERP前必须事先思考和解决的问题。在管理未完成优化再造、各层级管理者的习惯未改变以前，ERP的安全性和真实性会受到普遍质疑，其推广效果也将大打折扣。

（2）ERP对员工的整体素质是一大挑战。ERP实施的过程中将出现泛财务化和非财务化两种趋势，泛财务化是指大量的会计基础工作由业务前端人员直接完成，非财务化是指原来财务部门人员需要更多地了解业务运作流程，工作时间由原来大量集中在凭证审核、手工做账、凭证装订等基础工作转向业务风险控制、参与公司的业务分析和决策上来。这对公司员工的素质是一个大挑战。要求员工既要熟悉系统，也要熟悉流程，业务人员要懂财务知识，财务人员也要懂业务知识，这种知识和信息的融会贯通，需要有针对性地培训，也需要熟悉和适应的过程。尽管绝大多数企业ERP系统上线前，供应商都会对操作人员进行使用培训，但由于观念未及时更新和基础知识结构不完善等问题，培训效果总是不尽如人意，员工在实际应用中遇到的不少问题难以解决，从而对ERP这一新生事物产生一定的畏难情绪。有的企业ERP项目已实施三五年，仍存在执行不顺畅、人员素质低的现状，导致ERP对管理的促进作用难以充分发挥。

（3）ERP对审计和检查是一大挑战。大多数ERP系统上线使用以后，会计凭证不再能完整显示借贷对应关系，明细账不再打印，查账变得更困难。账务处理通过跨系统的信息无缝链接自动完成（如收入通过营收系统、成本通过库存管理系统、合同通过合同管理系统和采购管理系统等），基础数据信息直接传递到财务核心系统进行自动账务处理，加大了财务检查、内部审计等内部检查和中介审计、税务检查、国家审计等外部检查的难度。对信息交互可信度和账务处理正确性的检查对审计和检查人员的素质提出了更高的要求。目前，大多数企业上ERP后，内部检查和外部检查人员基本上束手无策，使企业舞弊风险急剧上升。

3.管理基础的准备不足影响实施效果

（1）基础数据准备不足。ERP系统运行的基础是具有准确和完整的基础数据。然而，90%以上的企业存在基础数据不能满足要求的问题。有的企业ERP项目已经实施10年，基础数据的准备工作还未完成。一些ERP的模块功能由于没有基础数据的支撑无法运作，白白浪费了投资。由于缺乏MRP基础，中国企业上ERP前的信息化基础远不如西方国家的企业，基本上是在实施的过程中进行补课，带动或弥补信息资源的基础建设。

（2）管理流程优化不到位。ERP的上线使原先的一些业务运作发生了变化，需要有两方面的调整适应：一是ERP产品针对用户需求进行适应性地开发，二是企业根据ERP先进的管理思想和控制特点，优化调整内部业务流程。由于历史的惯性，部分企业沉湎于传统的管理方式，不主动去调整、优化流程，内外部运作机制不健全，上了先进的管理系统反而增加了手工工作量，造成员工怨声载道，致使项目无法推进。

4.软件开发商的支撑影响实施效果

（1）灵活性与针对性不足。软件开发商的产品出于其自身开发成本和收益的考虑，通常安全性、稳定性、通用性强，而针对性和灵活性不足，在与其他系统的集成方面往往还有诸多限制。在一个行业成功的ERP软件开发商，并不能保证在其他行业也能获得成功，同一行业的不同企业也有不同的管理特点，盲目学习其他企业的成功经验，或盲目信任知名软件供应商的产品，在实际运作中会出现许多不适用的地方。尤其是国外研发的ERP，不但在管理方式、组织机构、工作方式等方面与我国传统的管理体制有差异，而且在文化背景、市场环境、思维方式等方面也存在差异。

（2）多开发商协调不到位。现代ERP已经成为企业内部综合性管理信息平台，存在许多跨系统的信息交互和控制活动，对系统的集成度要求很高。由于软件开发商们各有所长，企业通常会同时聘请几个甚至十数个开发商进行不同系统的开发，形成大ERP的系统群。这些系统之间如何能顺利实现流程的无缝对接和信息共享，对上线企业来说是个大的考验。大多数企业在上线前缺乏全局性的分析评估，对软件开发商之间工作的组织协调不到位，对有可能发生的问题缺乏系统的认识和充分的预见，往往到上线后实际运用时才发现设计整体结构无法满足跨系统的业务需求、某一环节硬件配置与数据运算量不匹配、系统间接口对不上以及跨系统数据传递成功率低等问题，导致系统崩溃。

二、中国联通ERP项目实施中的相关问题及解决方案

中国联合网络通信有限公司（以下简称“中国联通”）从2009年开始，逐步从ERP核心系统上线，到外围各子系统的逐个上线，一步步实现了以企业门户、核心生产系统以及支撑全业务运营管理的大ERP应用这三个层次的一体化信息集成平台（以下简称大ERP）。中国联通的大ERP有三个特点：①完整体现ERP的管理思想。中国联通的ERP具有典型的中国特色，即以财务管理为起点：ERP核心系统以会计核算为核心，突出会计核算和财务管理；各外围专业子系统以专业和流程管理为核心，突出过程管理和风险控制，两部分内容形成互补，虽然无法像西方企业那样从MRP水到渠成地过渡到ERP，但也基本完整地体现了ERP的管理思想：事前计划和过程控制。②信息集成度高。中国联通的大ERP系统群包括一个核心组和九个子系统，形成了一个庞大的业务管理一体化的综合信息平台。子系统与核心ERP系统之间通过先进的SOA技术平台实现了流程的无缝对接和信息共享。③外部扩展性强。中国联通的ERP还搭建了企业统一的电子商务协同平台，为将来更大范围地实现公司内部资源和外部合作商、供应商和客户协同，实现信息快速和高度共享创造了条件。

中国联通ERP项目实施的方法和措施有：

（一）全面的需求规划分析

中国联通ERP项目的需求分析分为两大块，一是针对ERP核心系统进行需求分析，二是大ERP各子系统的需求分析。调研人员深入基层，充分了解业务需求，形成各种分析报告。需求分析包含3个层面的内容：①业务流的需求分析。业务流需求是确保业务顺利实施的基础，是最先要满足的需求。②控制点需求分析。控制点需求是在业务流顺利执行基础上设置控制点，进行风险管控，是第二层次的需求。③决策分析需求。是在业务流顺利执行、风险点得以控制的基础上，为决策提供信息支撑的需求，属于第三层次的需求。全面的需求分析，使ERP项目的上线变得目标明确，避免了“拿来主义”的盲目性，同时，通过投资与效果的充分评估，可以使管理层科学决策，并在上线的过程中加大推动力。

（二）完整的信息集成模型

中国联通ERP项目实施建立了完整的规划，整体上依照“核心系统+专业系统”的设计思路，规划了ERP核心系统、项目管理系统、数据服务系统、主数据管理系统、人力资源管理系统、采购管理系统、营销物资管理系统、合同管理系统、财务报账系统、资产管理系统、资金管理系统、预算管理系统等12个系统，这些系统基本涵盖了中国联通业务的各个方面。其中，核心系统实现企业最根本的会计核算功能，而子系统则实现了过程管理和落实了专业管理要求，尤其是9个外围系统（如图1所示）的建设模式，打破了传统IT系统建设受部门和专业的隔阂，实现了相同属性的业务规划在同一系统管理，如采购、合同、报账都成为泛部门的系统。用户在不同子系统中实现信息的交叉共享，各系统与ERP核心同步建设，共同构成了中国联通完整的大ERP综合管理平台。

（三）统一的系统建设理念

1.设计理念的“四统一”

中国联通的大ERP系统紧密围绕“一个集团一副面孔”的系统建设理念，即通过系统界面风格统一、系统接口统一、主数据源统一以及业务流程连接统一，使用户在不同子系统中实现信息的交叉共享。

2.统一执行两个“七步骤”

中国联通大ERP系统群中的各个子系统上线，在总体层面上看，遵循需求调研、方案制订、系统开发、试点省试点、功能完善、全国性推广、优化升级七个步骤；在单个应用单位层面上看，遵循顾问进场、基础数据整理、功能配置、应用培训、系统割接、需求收集、优化升级七个步骤，每个里程碑节点都有记录和报告，问题处理全部有记录可查，整个实施过程有条不紊。

（四）严密的过程控制

1.端到端整体流程实现

中国联通的大ERP项目依据日常管理和业务模型，共归纳为7大端到端流程（如图2所示）。其中：工程建设线、网络运维线、市场营收线、日常运营线、人力资源管理线是五大横向流程线，供应链和财务管理是两个纵向流程线，大ERP系统群是按照专业线建设的，打破了部门间的壁垒，注重端到端整体流程的实现，从全局角度考虑对业务支撑能力的实现。因此，中国联通的大ERP承载了流程化管理要素，规范了企业的内部业务过程管理。

2.全业务流程优化

中国联通已于2006年完成了内控项目的实施并通过了海外资本市场严格的检验，业务流程比较规范，经过数年不断优化改进，其内部管理流程相对成熟，但在ERP项目实施时仍需对全业务流程进行优化，优化的重点是结合ERP的先进管理思想，在高度信息集成和业务自动化的条件下重整业务流程和授权体系。中国联通的11个子系统上线之前，各省分公司均花费了较大时间进行流程优化，包括审批环节、审批人、审批权限、单据传递、审核要点等内容都要进行优化调整。在流程优化调整的同时，也要调整管理层和员工的传统管理观念，才能实现与ERP最大程度的匹配。

3.设置跨系统的控制点

中国联通的大ERP是一个多系统的综合信息管理平台，具有先进的信息交互技术和跨系统的控制功能。为做好过程控制，中国联通针对业务的特性设置了几十个跨系统的控制点。如采购管理系统中，采购启动要受项目管理系统项目号的控制，采购方案要受项目预算的控制，要货通知单要受合同管理系统中合同清单的控制；报账系统中，发票申请要受采购管理系统到货匹配的控制，付款申请要受合同管理系统中合同条款的控制，对外支付要受资金管理系统的支付控制等。这些控制点的设置，不但解脱了人工控制，更严于人工控制，使整个公司的运营趋于自动化和透明化，能使隐藏的管理问题迅速浮出水面，更有效地提高了管理水平。

（五）集中的多开发商协调管理

中国联通大ERP系统的建设涉及十几家供应商，规模庞大。为做好供应商的协调工作，中国联通总部建立了以项目群管理为基础的集团大ERP中央组（如图3所示），中央组汇聚了各供应商的精英，协助各项目组做好项目管理、需求与方案讨论和质量控制，实现以业务管理目标为驱动，把各项目作为一个整体项目进行统一协调和管理。中央组在技术接口、架构指导和数据转换等方面的指导和统一协调，有效避免了开发商各做一块、接口数据交互不成功的现象，有效解决了设计结构、硬件设施与业务数据量不匹配的问题，提高了系统的针对性、灵活性和安全性。

（六）多层次、多角度的培训

1.培训按时间段划分，可分为实施前培训，实施后培训。其中，实施前培训主要针对项目实施组成员，包括建立项目实施的组织机构、功能介绍、业务规范、流程优化、基础数据整理等方面的内容；实施后培训主要针对普通用户和系统用户，包括功能介绍、操作培训和业务规范等。

2.按培训对象划分，可分为普通员工培训、管理层培训和系统管理员培训。其中，普通员工培训的主要内容是系统功能和作用、业务规范、数据录入、流程走向等；管理层培训的主要内容是系统功能和作用、审核审批操作内容及管理层专属的决策支撑系统；系统管理员培训包括权限的分配、流程的配置、错误的处理、非常规流程的处理和信息的维护等内容。

为提高培训效果，各省分公司与供应商派出的顾问一起，采取多种方式（如远程培训、现场讲解、操作考试、巡回指导等）开展培训，还充分应用视频会议、电话、QQ群、邮件等通讯工具，方便随时随地地开展培训。总的来看，中国联通的ERP实施培训基本达到了三个目的：一是了解系统功能，二是掌握业务操作，三是转变传统观念。■

责任编辑 李斐然