吉峰农机连锁股份有限公司（下文简称吉峰农机）始创于1994年，正式运营于1998年，仅用了短短几年时间便迅速完成了“立足西南、面向全国”的战略布局。该公司2009年被中国农机流通协会认定为农机流通连锁类企业综合实力第一名；2009年、2010年营业收入同比增长分别为130.01%、102.04%，净利润同比增长分别为40.88%、81.84%。吉峰农机到底施展了什么魔法而取得了如此骄人的成绩，将一个名不见经传的小企业打造成为全国知名的农机流通航母呢？其成长经历对我国农机流通企业未来的发展创新又有无借鉴意义呢？

一、难以维系：以单干为特点的传统经营模式

在计划经济时代，整个农机行业都受到国家高度重视，农机流通业曾经过得非常滋润。改革开放之后，随着包产到户的推行，农机流通业渐渐步入了冬天，业内人士均深刻感受到寒意。

在新旧经济体制交替的嬗变过程中，由于农业区域的分割和地方保护主义的影响，农机流通企业大多采用了传统以单干为特点的经营模式，其典型特征如下：①对上游农机生产厂商没有议价能力，盈利空间受限。有资料统计，截至2007年，我国县以上农机流通企业7496家，县以下乡镇网点75020个，绝大部分属中、小型企业，相比其他行业集中度低、竞争激烈。由于实力所限，大多数农机流通企业没有制约农机生产厂商的能力，议价空间比较受限。②对下游最终用户的服务无法保障，严重抑制需求的增长。一方面，各农机流通企业实力薄弱，农机流通行业中成规模的经销商大多从事的是批发，分销商层层转手加价，增加了渠道成本，同时也使得制造企业相对远离了最终用户，对保障售后服务往往有心无力；另一方面，农机技术要求较高而使用者（农民）素质较低，很容易出现各种售后问题。③微利。在前述两个特征的上压下顶下，传统农机流通业的经营模式必然只能实现微利。据对百家实力较强的农机流通企业调查，全行业毛利率基本在4%左右波动。

不难看出，由于受到诸多因素的制约，农机流通企业传统的经营模式已是步履维艰了。

二、复制与嫁接：吉峰农机的连锁经营模式

在我国家电业流通领域的经营厂商中，通过连锁经营而取得成功的当属苏宁和国美。吉峰农机的创始人王新明经数年潜心探寻研究，大胆借鉴和复制了苏宁和国美的连锁经营模式，获得了丰厚的回报，在农机流通行业中树立了一面旗帜。

1.规模化整合行业资源

连锁经营模式的核心是规模化、专业化和渠道扁平化，从而有效降低物流成本，提高服务水平。故而如何迅速做大规模、提高市场占有率是吉峰农机进行行业整合的关键所在。吉峰农机的规模化扩张，没有采用阻力颇大的增设全资直营店（新设）的方式，而是主要通过参股、控股、兼并、收购等方式来进行。农机销售经销代理权和销售网络是农机流通企业赢得市场的关键，为实施关键突破，吉峰农机主要采取了两种办法来进行行业资源的整合。

首先，加强连锁店的内部管理，提高单店盈利水平，通过典型示范来诱导其他潜在的加盟者。吉峰农机加强了对已进入市场的终端门店市场经营管理，进一步优化和夯实连锁后台管控体系，促进单店经营规模和盈利能力的持续提升，从而起到很好的示范作用。如2009年报告期内，单店销售收入较2008年增长了38.86%，单店利润较2008年度增长了28.52%。另据对百家实力较强的农机流通企业调查，吉峰农机2006～2010年的年平均毛利率约为12%，远超同期全行业约4%的水平，由此可见吉峰农机连锁经营的优势非常明显。

其次，以股权为纽带，对被并购的企业实施利益捆绑，共享公司的成长和收益（同时共担风险）。吉峰农机让80%以上子公司高管人员或关键业务员工均直接或间接持股，从而共享公司发展的利益，同时也承担其公司发展的风险，这样在激励制度上就把公司发展的关键力量紧密地团结起来了。此外，吉峰农机可以凭借品牌、资金等优势，尤其是通过借助上市平台给予被并购方获得上市公司股权或使其资产获得资本市场定价溢价的机会，这也使得吉峰农机在实施并购整合战略方面具备了更大更多的吸引力。

规模化整合行业资源给吉峰农机带来了四大优势：第一，并购当地规模领先的农机经销商可以快速切入当地市场，建立区域渗透的桥头堡。第二，凭借自身规模和管理优势巩固或扭转区域内的势力对比，增加潜在并购对象。第三，跨区经营的企业可在不同区域间调配人员和资金，实现农机销售的错峰经营，大幅提高内部资源经营效率。第四，农机保有量猛增的背景下，地方政府需要具备规模优势和服务能力的大型流通企业，同时企业也可凭借行业地位相对减弱行政壁垒的影响。

2.服务制胜

在王新明看来，搞农机连锁和办家电连锁最大的不同应该是“服务”。在城市中，由于消费者密度大，且电器产品属于常年消耗品，所以制造商在城市里设置维修点有足够的经济性，渠道商基本不必承担售后维修维护的工作。但农机有着很大的不同。第一，农村地广人稀，厂家设点维修的成本过高，国家也有明文规定，农机售后由销售企业负责。第二，农业机械工作环境差，寿命短，更新换代快，维修成本高。农机不是快速消费品，是否能够提供长期的、优质的售后服务，是决定产品价值高低的关键因素。第三，农机属于季节性产品，售后服务会集中在农忙时节，短时间内的售后服务压力非常大。第四，农村居民获得的农机市场信息较为有限，同时消费观念落后，品牌认知度低，怎么买、买什么、如何使用等信息传播的主要方式是口头传播，农机产品消费的示范效应较强，售前咨询服务要求也较高。

针对近年来日益凸显的农机服务问题，王新明旗帜鲜明地提出“服务创造新价值”理念。为了提高服务水平，吉峰公司采取了一系列有效的措施和办法。

首先是服务人员培养模式创新。一方面，通过培训与薪酬制度的改革，大力提高一线销售、技术人员的复合能力，提倡“一人多岗、一专多能”的人才复合化培养模式；另一方面，与相关大中专院校合作，校企联姻，订单式培养合格的中高端技术服务骨干后备人才。

其次是技术服务队伍组织创新。在农闲季节，统一组织技术服务人员开展技术大比武，以赛代训，促进维修服务队伍整体技能水平的提升；在农忙季节，通过统一调配服务资源，并辅之以较为弹性的薪酬激励政策，充分调动技术服务人员的积极性，使之纷纷踊跃投身于系统内跨区、跨省作业服务队伍中去。

最后是社会化服务集合创新。通过与农机专合组织、政府相关部门协作，利用吉峰农机专业化信息平台，在土地规模化整治、用户培训、返乡农民工培训、农业全程社会化服务外包等领域，采取“忙统闲分”的组织方式，千方百计地集合农机服务终端资源，变无序为有序，大大提高农机服务领域的组织化程度。如2010年10月梅州吉峰开展用户收割机培训；2010年5月10日眉山吉峰承办四川2010年首届油菜机收现场会；2010年4月14日广西吉峰参与强基惠农大行动等。

三、连锁的差异：农机连锁经营模式的思考

吉峰农机和苏宁、国美在经营模式上都采取了连锁的形式，不过由于业态的迥异，必然决定了它们的连锁模式在内涵和外延上存在着差异。因此，有必要对这两种连锁的差异进行分析，深化对农机流通业进行连锁经营的认识。

1.市场差异

苏宁、国美的连锁经营的市场在空间布局上属于城市，是一个个节点。城市消费者的购买力很强，苏宁国美只要选准了城市节点进行重点开拓，建立大型或超大型直营连锁店，就可能很好地把握市场的主动权；而吉峰农机的连锁经营的市场在空间布局上属于农村，带有面的性质。农村市场虽然广阔，但分布极为分散，局部的消费能力非常弱。如果为了追求对市场的有力控制而大建直营连锁店，就会导致利润无法覆盖飙升的成本，最终画虎不类反似犬，出现越连锁越亏损的状况。

2.产品差异

苏宁、国美连锁店里经营的是家用电器，和房地产业的发展密切相关。在房地产业高速发展的背景下，家用电器的需求空间和需求缺口都很大，而且家用电器产品标准化程度高，使用操作十分简便，没有季节和地区上的差异。相对而言，农业的发展速度比较缓慢，对农机的需求增量空间不大，并且农机产品在全国不同区域的需求差异极大，季节的需求差异也非常明显，同时农机产品技术比较复杂，对使用者的知识和技能要求较高，这就决定了农机的销售要非常突出技术的全程服务，要加强对农民使用技能的有效指导。从产品差异上说，要维持农机的连锁经营，需花费比家用电器连锁经营更多的成本。

3.议价能力差异

在买方市场的条件下，流通企业获取利润的多少关键取决于和供应商议价能力的大小。从产业链角度分析，家电制造商市场是一个垄断竞争市场，各家电生产巨头产品同质化严重，它们为争夺市场容易陷入囚徒困境，导致合谋乏力，这就赋予了家电流通领域的寡头垄断者如苏宁、国美超强的议价能力，因此家电连锁经营取得较为丰厚的利润是比较有保障的，相形之下农机的最终消费者农民是把农机作为重要的生产工具，极为重视农机的品牌和质量，往往会认定某个农机生产商的产品，因此农机流通企业只能销售某个生产商的农机产品，这样就很大程度上限制了其对生产商的议价能力。另外，农机连锁经营往往采用的是比较松散的联盟方式，也容易被农机生产商各个击破，导致其议价能力进一步下降。

通过以上模式差异的对比分析可以看到以吉峰农机为代表的农机连锁经营模式尽管表面上与苏宁、国美的家电连锁经营模式相似，但面临的问题和挑战却更大。

首先，从经济环境视角来看，由于我国农业增长缓慢，农机增量市场的发展空间和速度远不如家电增量市场，这将导致农机流通企业对存量市场更加激烈的争夺，无疑会增加连锁扩张的难度。其次，从管理的视角来看，相较于家电连锁巨头以直营店为主的内涵式扩张，农机连锁经营企业以并购和代理商式的外延扩张对管理的要求更高，对其管理协调、货物调度、物流、技术支持和服务保障等方面的综合能力提出了更高的挑战。这在一定程度上会制约农机连锁经营企业的扩张。再次，从盈利和资金管理的视角来看，由于上压下顶，农机连锁经营模式的净利润并不高，常常出现扩张费用率的攀升远远超过收入的增长而导致盈利能力明显下滑的情况。为了走上规模化和精细服务之路，农机连锁企业就必须大幅提高运营效率，始终保证拥有强健稳定的现金流，以此作为推动低边际成本扩展的利器。不过，在实际运作过程中，拥有充足的现金流量是很难实现的。

综上所述，吉峰农机等农机流通企业在学习苏宁和国美连锁经营模式的同时，必须植根于自身所处的行业特性，有针对性地吸收适合本企业发展的经验和做法。■

责任编辑 周愈博