预算管理作为对现代企业成熟与发展起着重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。搞好预算管理的关键在于确定预算编制的起点。20世纪80年代，在我国引进的西方财务治理、治理会计和企业治理的教科书中，主张销售是编制预算的起点，即先编制销售预算，再编制生产预算、成本预算、利润预算、现金预算等。该模式是以产品市场为导向的，得到了普遍推广和采用。但随着资本市场的发展、公司治理结构的完善以及销售观起点论的预算模式在实务中表现的局限性，利润观起点论的预算模式应运而生。该预算模式是以目标每股收益或利润水平为起点，分别编制收入预算、成本预算，进行反复平衡，直到实现目标利润的预算编制模式。利润观起点论的预算模式在西方发达国家早已盛行，它给了决策者更大的决策空间和视角，有助于协调管理层和所有者的利益关系，促使公司经营活动与公司价值最大化相一致。近几年来，我国许多公司也开始使用利润观起点论的预算模式进行全面预算管理，例如，北京华油能源集团（以下简称北京华油）。该公司是一家为客户提供石油天然气勘探开发过程中集方案设计、现场施工、工具制造为一体的综合性油田工程技术服务企业。在实行全面预算管理之初，选择的是以销售为起点的预算模式，通过所属各事业部门编制销售预算、生产预算、成本预算、职能部门的费用预算，再汇总编制整个公司的利润预算和现金预算等。然而，这种以销售为起点的预算模式在实务上不能达到强化公司内部控制的效率和提高公司资产收益的预算管理目标，存在着不现实的假设前提、落后的经营观念等局限。特别是北京华油从2009年开始引进战略投资者实现了所有权和经营权的分离以后，必然要选择合适的预算模式来适应公司经营体制的变化。从2010年开始，北京华油采用了利润观起点论的预算模式，取得了良好的效益。2010年，油田井上服务大型材料和专用工具的平均消耗比上年下降10%，可控非生产性费用同比下降20%，产值和利润分别同比上涨8%和5%。本文总结了北京华油采用利润观起点论的预算编制方法，以供其他企业借鉴。

一、具体实施过程

北京华油以利润为预算编制起点的预算模式的基本思路是：预算编制从选择投资报酬率、利润水平开始。这种选择由公司所有者和经营者分别进行，通过既定的程序协调决定公司的目标利润，将目标利润根据市场发展情况确定各事业部的目标可控利润，各事业部和职能部门模拟市场核算，实行成本否决，以实现公司经营目标。其具体实施过程是：

1.合理划分预算责任中心

根据公司的组织结构和实际运营状况，北京华油将预算责任中心划分为钻井、油藏、完井、增产、钻修井共5个事业部模拟利润中心和各职能部门共10个费用中心（见图1），作为公司整体预算编制和考核的基本单位。划分预算责任中心时，必须将各预算责任中心的责、权、利紧密结合起来，把各预算责任中心履行预算管理的情况和年度绩效考核挂钩，建立合理的、配套的利益机制。为了各预算责任中心能够参与对自身业务活动目标的确定，加强预算目标的可控性，公司预算主管部门根据公司总预算目标，形成各预算责任中心的预算管理目标责任书，明确预算目标和预算执行的奖惩方案，使各预算责任中心责、权、利对等，风险与收益相配比。

2.编制责任预算

公司预算主管部门把总预算中的目标利润，按照各预算责任中心进行划分，将目标责任落实到各个部门。其中，各事业部负责本事业部市场价格（产值）、目标可控成本（直接材料、直接人工、部门制造费用）、目标可控利润的相关预算编制，各费用中心共同负责职能部门目标成本的预算编制。根据各预算责任中心的目标责任，各预算责任中心需要完成不同的预算表（见表）。

对于各预算责任中心的人工成本，主要由公司的人力资源部门根据各预算责任中心的人员编制规划及相关的市场情况、政策法规计算。各预算责任中心只负责部门的人员编制规划，可以根据人力资源部门提供的人工成本预测进行人员编制规划的调整。对于公司财务费用预算，由公司财务部门根据公司资金预算情况计算提供。

3.根据预算差异调整责任预算

公司预算主管部门汇总各责任中心的预算，检查各预算责任中心预算编制的合理性，查询分析各预算责任中心的汇总预算与公司目标预算以及市场实际情况的差异，确定预算目标调整方案或各预算责任中心的责任预算指标调整方案。各预算责任中心根据公司预算主管部门的预算调整方案进行本部门预算稿的编制（整个预算编制流程见图2）。

4.加强责任预算的考核

公司通过预算执行和控制评价指标，考评各项业务的完成同公司经营目标的一致性和偏差度，分析产生偏差的原因，把责任落实到个人并及时采取相关措施改进，同时把预算考评和员工激励机制结合起来，充分调动全员参与预算管理的积极性和主动性。

北京华油预算管理的绩效考核内容分为预算管理情况考核和预算执行情况考核两部分。前者是针对预算组织、制度建立、预算实施过程的考核，后者是根据公司特点和责任中心功能定位对预算目标的完成情况进行考核。对于公司的费用中心，考核的是成本费用的控制程度，主要是同期比较和与上期比较，以寻找新的可控点。对于事业部，考核的是收入、成本费用、利润、投资规模以及投资效益等。目前重点考核收入增长率、可控毛利率、存货周转率以及资产周转率。

北京华油对员工的激励约束手段和方式是因人而异的。公司根据不同的职位和职级设定不同的财务指标和非财务指标来进行考评，形成了“个人保井队（或部门）”、“井队保项目组”、“项目组保事业部”层次分明的奖罚考核体系。

5.建立责任预算分析报告制度

由于预算在编制、执行中会受到各种人为、客观变动因素的影响，因此预算和实际往往会发生偏差。预算主管部门需要定期编制责任预算分析报告，对于预算编制、预算执行和预算管理过程中存在的问题进行分析总结，提出改进措施并形成落实意见。这样不仅能促使公司及时采取措施扭转不利偏差，同时也为科学准确地编制下一年度预算提供了依据。只有建立、健全定期的责任预算分析报告，才能切实发挥预算管理有效整合公司资源、实现公司可持续性发展的经营目标的作用。

二、启示

实施利润观起点论的预算模式，顺应了现代公司资产经营的趋势，促使公司经营者更加注重合理地配置公司资源，以达到资产收益的最大化；有助于解决信息不对称的委托代理困境，在公司所有者和经营者目标一致的情况下最大可能地保障了经营者的经营决策、对公司战略的设计和实施符合所有者的利益，内在地防止了所有者因公司经营结果无法达到资产提供者最低投资报酬率要求而采取各种形式撤走资本的情形发生；对目标利润的追求可以使公司各个层次的管理者强化经营管理，增强运营成本管控的意识，保持或增加公司的盈利能力。

虽然相对于采用销售为起点的预算模式有很多优势，但这种新预算模式在我国企业中还处于摸索阶段。企业在具体操作过程中还需注意以下问题：

1.实施利润观起点论的预算模式对公司所有者来说关键是选择一个合适的投资报酬率，对公司经营者来说是要将按选定的投资报酬率计算的利润细化为公司成员的业绩指标，因此，如何协调和保证所有者和经营者对投资报酬率的一致认可是很重要的。

2.非股份制公司在应用利润观起点论的预算模式时，不能采取每股收益指标，因此，如何有效地利用“杜邦分析模型”等财务分析手段去提升公司的经营管理需要进一步摸索。

3.如果公司将“利润观”预算公开披露，并与财务报告结合使用，对现行财务报告将是一个重大改进，可以弥补长期实行的以历史成本为基础的财务报告的弊端，使公司的财务信息具有前瞻性、及时性和明细化，提高会计信息的有用性。

4.以利润为起点编制的预算只是涉及生产经营活动，对于投资活动或筹资活动等不影响当年利润的活动的预算该如何包容进去需要进一步探讨。

5.以利润为起点编制的预算使得公司在治理中比较注重眼前利益，而忽视长远利益，只有将战略控制和预算管理有效对接才可能实现公司可持续发展。■

责任编辑 陈利花