一、预算管理是什么

预算对每个人来说都不陌生。“以收抵支、收支平衡”反映了人的收支平衡观；“量入为出”则体现了预算的行为约束功能。从组织管理角度，预算作为一种正规制度安排，具有科学性、实用性等特质，从而成为组织管理有用、好用的综合平台，并在资源有效配置、战略推进、管理控制、内部沟通与激励等各方面发挥着积极的作用。中国企业的预算管理，始于政府、学界等外力的大力推动，继尔演变成组织管理的一种自觉。资料表明，上市公司中使用预算管理技术的比例占90%以上，其中，现金和营运资本管理预算、销售预算、利润预算、生产预算分别占到被调查公司的91.52%、95.56%、97.78%、95.09%（Chee W.Chow，et al 2007），预算已成为组织的主流管理工具。

二、企业集团预算管理的战略性

（一）集团战略定位与预算导向：规模导向还是利润导向

集团战略可以有多层取向与表达，但从预算这一量化管理工具的应用看，任何战略都最终要落实到预算指标。一般而言，预算指标常常涉及两类，一是核心指标，二是约束指标。其中，核心指标要求反映公司在规划期内的战略管理重点，因而公司战略及管理导向成为预算指标选择的依据与逻辑起点；约束指标则在保障公司战略目标与核心预算指标实施的同时，从安全性、有效性和可持续性等角度对公司财务风险、资产周转等设置了约束要求。

在企业集团预算管理实施中，体现公司战略导向的核心指标可分为规模指标、利润指标两大类。①规模导向下的预算指标。主要有市场占有率、营业收入规模及其增长率等指标。规模型战略导向强调集团及下属公司在所属行业的市场份额，并试图以投资、并购、营销网络建设等扩张行为来带动规模拓展、实现规模增长目标。②利润导向下的预算指标。主要体现在总资产报酬率、净资产收益率、费用率等一系列指标上。利润导向下的预算体系，以目标利润确定为起点、“底线”，要求结合市场预测和自身经营能力，倒挤集团所属各责任单位的预算目标。

从单一企业的短期经营来看，规模与利润有时难以共生。一方面，追求规模往往以牺牲短期利润为代价（如降价销售产品以扩大市场规模，会直接降低单位产品的盈利水平），而且过度追求规模增长将耗尽公司现有财务、管理、人力等各方面资源，容易陷入“增长困境”甚至导致“增长性破产”；另一方面，追求利润容易导致企业未来产品结构的“轻型化”（如放弃现时亏损但未来极具盈利性的产品，或在财务上属于亏损但有助于企业整体战略的产品）、资产轻型化（如为降低资产占用和投资水平，将某些核心生产作业“外包”，盲目地走“以市场换生产”的道路），而这些“财务策略或技巧”将可能以牺牲公司长期收益为代价。针对上述两难困境，集团总部的战略规划需要：第一，适时协调，平衡“规模—利润”两种导向的辨证关系，追求规模不忘利润目标、追求利润目标不忘规模增长。事实上，对于整体上市的集团公司而言，利润导向可能是“唯一”的。因为它关系到资本市场的收益底线和内在要求，任何忽视或无法满足这一底线的规模增长，公司都将失去资本市场的青睐。第二，在集团总体战略不变的前提下，强调下属公司因行业等各方面因素所形成的个性差异，以形成集团内部“规模—利润”动态交叉的战略格局，并用以指导下属公司的预算实践。如，集团下属新兴产业以规模为导向、成熟产业以利润为导向，并随着各产业成长、成熟的不同，动态调整其战略导向，从而形成集团内部动态的预算导向与管理机制。

（二）集团预算指标的目标值确定：战略性对标

预算理论认为，预算目标值应当具有挑战性和可实现性。但在实践中，管理者们很难把握这一词的确切含义。有一些人从预算规划功能角度认为，最佳的预算目标应该是与最终预算执行结果最为接近的目标，从而强调预算目标的可实现性；而另一些人则从预算激励的角度认为，预算目标的设定应强调高度挑战性。如何在可实现性与挑战性之间找到平衡，已成为设定预算目标值的一大难题。Kenneth A Merchant（1990）等研究表明，公司实际的预算目标一般有80%～90%的可实现概率，挑战性较低，从某种程度来说，是管理者利用其信息追求超预算奖励的一个结果。

其实，“具有挑战性但又是可实现的”观点应从战略角度来理解。具体地说，战略目标或长期目标必须是具有挑战性的；但通过战略规划，配合战略行动分解到每一年的目标应该是可实现的。因此，预算目标设定要以战略目标为依据，而战略目标又该如何确定呢？对标法可能是最重要的方法。所谓对标法，是指以最佳公司或行业平均业绩为标杆确定公司自身的战略或预算目标。在对标中，公司的任务是找出与标杆企业间的业绩差距，并通过战略规划、年度计划等来逼近和缩小差距。比如，利润导向下的预算目标，可以选用净资产收益率（ROE）、总资产报酬率等作为核心指标，而在确定这些指标的目标值时，公司应当用全球、全行业的眼光来衡量自身的未来发展，如将所在行业平均ROE指标（或者行业排名前3～5位公司的平均ROE）作为自身努力的标杆。

（三）下属公司预算的战略创新：作业基础预算与战略预算

许多企业无法成功实施战略的一个主要原因就是，战略必需的人力、资金及其他财务资源没有纳入到预算中，预算编制没有和战略计划有效整合，价值驱动因素没有得到足够重视。基于此，Kaplan等人提出战略预算概念，并认为，应将公司预算重新划分为两大类型：

1.日常经营预算。它主要是对维持企业生存的现有产品、业务和客户的预算。对这类预算，可以利用传统预算程序，并借用作业分析方法进行作业预算控制。其中，作业预算是对组织预期作业的数量表达，反映完成战略目标所需进行的各项工作及相应的各种财务、非财务资源需求，同时还反映为提高业绩所做的各种改进。作业预算的三个关键要素包括：将要做的工作类型、将要做的工作数量、将要做的工作的成本。作业预算与传统预算具有以下重大差异（Blocher等，2004）：①预算单位：传统预算以职能部门或支出类别为单位，强调各部门相对独立的权责利，每个部门的个体都只关注部门利益的最大化，忽视部门之间的合作；作业预算强调发生成本的各类作业。②关注重点：传统预算关注所投入的资源；作业预算强调增值性作业，重视作业分析并力图消除消耗资源的非增值作业。③导向：传统预算是定式思维，简单地重复过去；作业预算则是持续改善式的，预算必须支持竞争压力所要求的持续改进。④供应商和顾客作用：传统预算在预算编制中并不正式考虑供应商与顾客的关系与作用；作业预算则在预算编制程序中非常强调与供应商、顾客关系的协调（价值链问题）。⑤控制目标：传统预算控制目标是经营者预算业绩最大化；作业预算控制目标则强调作业间的协调性、连续性。⑥预算基础：传统预算以成本习性关系为基础，强调变动与固定成本的划分，并重视变动成本控制；作业预算则视所有成本都是可变的，预算基础则是已利用或未利用的生产能力，增强成本的可控性与资源使用的灵活性。当然，推行作业预算须以作业成本核算系统为基础。

2.战略预算。它主要是对促进企业发展的新产品、新服务、新的客户关系进行的预算。对这类预算，可以结合平衡计分卡来进行。以平衡计分卡构建战略预算的具体步骤如下：①根据战略建立平衡计分卡，确定战略目标和衡量指标。②为每一个指标设定具体期限内的详细目标，包括财务和非财务的，指出计划与现状的差距以激励员工去努力。③确定战略成功的驱动因素及相应的资源需求，以保证差距的消除。④为战略驱动因素分配必需的财务和人力资源，从而形成下期预算。

下属公司作为战略经营单位（SBU），要在作业基础预算、战略预算等方面进行创新，只有这样，才能最终落实集团整体战略，提高经营单位的核心竞争力。

（四）集团战略调整与战略滚动预算

对预算缺乏战略性的一个批评是“计划赶不上变化”。如何解决这一问题？中国企业（如中石油）的预算管理实践给出了答案。中石油采用以年度为单位的战略滚动预算，未来期的预算都以“上年预算数”为基础，结合本年度的经营战略、投资重点以及各种可能的环境变化（战略敏感因素）对预算值的影响，来确定未来期的预算目标。这种以战略为基础的滚动预算，大大拓宽了传统滚动预算的固化思路，既体现未来年度环境变化对指标影响的灵活性，同时也不丧失预算对战略支持的一贯性；既简化了预算编制，也清晰了战略重点。

（五）集团战略导向与预算考核

预算考评是对预算执行结果的评价，它是业绩预算激励机制发挥作用的关键。预算考评应该将预算执行与公司战略联系起来，即：根据战略来确定考评指标的权重；设计与战略意图相符合的奖励方案。

1.根据战略来确定考评指标权重。战略不同，则企业业绩因素及其重要性各不相同。因此，预算考核中的指标可以相对固定，但各指标在考评中所占的权重应随战略变动而动态调整。

2.根据战略意图来设计奖励计划。在预算考评中人们常遇到的一个问题是如何将预算考评结果与奖励机制对接。在企业预算管理实践中，很多人认为，超额完成预算越多说明预算管理业绩越好。这其实是对战略管理的一种误解：第一，预算目标是依据战略规划按照战略进程确定的，某一年度超额完成预算过多，有可能会影响到以后年度的战略推进，如过度的规模扩张可能会造成企业资源紧张、现金拮据；过度追求收益率的提高可能会使管理者行为短期化，放弃研发、广告等具有长期收益潜力的支出等，这些都会对企业未来年度的战略执行带来负面影响。第二，超额完成预算多，也可能意味着原来的预算编制不够准确，预算单位可能在预算编制中留下了较大的“预算余宽”，因此，鼓励超额完成预算的一个负面影响是刺激“预算余宽”行为。考虑到上述问题，尤其是预算考评对以后年度战略执行的影响，Jensen（2000）在总结企业预算管理经验的基础上，概括出了下述典型做法，即：确定预算目标的最低和最高值，最高和最低目标之间的区域是对预算业绩的奖励区域。经营者收入在其业绩没有到达最低要求时通常只取其固定收入（称之为底薪），一般最低要求为预算目标的80%（预算目标可能是利润、销售收入、产量或其他类似于增长率之类的指标）；在达到了最低业绩要求之后，经营者会得到额外的收入（称之为奖金），并随着预算完成程度的增加而相应增加，直到最高标准（通常是预算目标的120%），对于超出最高限外的预算完成率，则不予奖励。国外实践证明，这种报酬方案具有明显的激励作用，它能促使管理者努力工作，力争达到企业设定的预算标准从而得到物质上的奖励，同时又抑制了管理者过度追求超额预算，从而毁损企业整个战略价值的可能性。

三、中国企业集团预算管理：问题及其未来出路

中国企业预算管理存在的问题归纳起来主要有：预算编制内容与战略管控对接问题、预算宽余问题、预算考核的短期化行为导向问题。①对于第一个问题。人们普遍强调预算管理内容及其编制体系需要循着会计“三张表”的脉络展开。这种基于财务会计逻辑、以会计科目为导向的编制体系，有其天然优势，如：能形成预算指标间前后一致的数据逻辑（体现财务会计的严谨性）；为大多数财务会计人员所熟悉和理解；能合理形成预测性财务报表，从而为公司未来年度的生产经营、盈利预测等，提供财务特质的“经营蓝图”。但是，预算管理的生命力在于通过预算进行组织控制和过程管理，它不天然具有财务会计的逻辑属性，预算编制内容、形式不应过于倚重会计角色，否则将加大预算编制的复杂程度及其成本，使预算管理偏离其核心职责并形成重编制、轻控制等不良管理导向，从而沦为财务会计专业领域的自言自语式的数据游戏。事实上，公司预算不等于财务预算，更不等于财务部门的预算。将预算与公司战略对接并不是公司财务部门寻求自身职位的高攀，更不是打肿脸充胖子式的财务管理非理性，而是说预算应该以战略导向为依据，根据战略管理重点进行战略性预算管理，即，将预算嵌入公司战略、业务单元及其竞争策略和组织控制体系等内容之中，并以此控制作为出发点来设定预算编制重点，形成预算管理的内在逻辑体系。这一体系应当涵盖核心业务的收支预算、资本配置预算、现金流量预算等核心内容。②对于第二个问题。所谓预算宽余是指公司管理层根据其自身需要低估或高估预算目标的行为，如少报利润预算多报成本预算，或者相反。Merchant等人甚至认为预算宽余是经理人行为的一种普遍特征。可以说，预算宽余问题是一个世界性的问题，并非中国企业所特有。为解决这一问题，一方面需要改进预算考核与经理人激励机制设计，但更重要的是缩减信息不对称性的空间。构建以“量化模型，关注参数；上下参与，注重积累”为特征（王斌等，2008），以现代信息技术为平台的“在线预算”，可能是问题解决的出路之一。布洛克等（2005）认为，通过在线预算可以使预算编制和执行在组织内部透明化，并最终消除信息不对称性空间及预算宽余问题。③对于第三个问题。它历来是一个充满争议的话题，其争论焦点在于预算是否可以作为经理人考核的唯一标准。要厘清这一问题，需要从预算管理的功能定位来讨论。预算管理作为公司战略实施工具，其考核环节应当被视为公司战略推行进度的一种财务回顾，并借此重新审视公司的战略定位及方法路径。可见，预算考评只是评价经理人努力程度及业绩表现的一种备选方式，而非其主要功能。研究表明，过于关注以预算为基础的业绩评价会带来诸多负面影响（Hopwood，1972；Merchant，1990；等等），如加强工作的紧张程度，恶化经理人与上级、同事间的关系，存在大量财务数据操纵，所有这些都体现为管理行为短期化。在我国，预算考核代替业绩评价并与经理人激励机制挂钩的现象非常普遍。据潘飞等人（2006）的调查，在被调查的50家上市公司中，有24家公司（占48%）使用预算指标作为唯一的业绩标准。这是一种不合理的管理定位，它有可能会进一步恶化预算宽余问题，使得预算非但不能成为公司战略实施的推进工具，反而会阻碍公司战略的形成和落实；同时增加经理人的机会主义与短期行为导向等。

预算管理的终极目标是管理“无为”，它应达到使预算制度能真正成为经理人、员工行动的“沉默宪法”这一境界。■

[本研究获北京市属高等学校人才强教深化计划（PHR201006128）资助]

责任编辑 周愈博