利益相关者理论产生于战略管理理论，理论中所包含的有关社会责任的论述使得此理论融入了管理学中的社会问题。近年，利益相关者理论开始展开关于可持续发展的讨论（S.Sharma&Henriques 2005；Steurer，Langer，Konrad&Martinuzzi 2005）。Freeman是首位在著作中明确提出利益相关者架构的学者，他认为导致企业经营发生重大变化的商业环境变化，既发生在内部利益相关者中，也发生在外部利益相关者中。这里所说的内部利益相关者包括企业所有人、客户、员工以及供应商等，外部利益相关者包括政府、竞争对手、客户权益的主张者、环保主义者、特殊利益组织以及媒体等。因此，他提醒经理人需要考虑所有能影响企业经营活动或被企业经营活动影响的团体或个人。为了能更好地了解这些团体或个人的利益所在以及预测其行为取向，Freeman进一步建议使用市场分割方法来划分利益相关者的类别。他详细列举了通用的四种利益相关者管理策略，即利用策略、防卫策略、摇摆策略和加强策略，认为在股东和董事会发生变化以及相关法律法规发生变化时，都应该使用利益相关者分析方法，这样才能保证经理人站在所有利益相关者的立场上。Freeman提出的注重利益相关者的权益这一观点对于巩固企业业绩上起到了建设性的帮助。

近年，Freeman及其合作者主要致力于利益相关者理论的提炼和维护，他们试图将此理论重新导向自由主义的根源，以此反驳“利益相关者理论来自社会主义的世界观”的言论（Freeman&Phillips，2002，P334）。他们温和地化解了诸如利益相关者理论要求改变法律规定、这个理论其实是道德范畴的理论、利益相关者理论是企业管理中的机会主义者的借口等误解（Phillips，Freeman&Wicks，2003）。另外，他们针对Sundaram和Inkpen于2004年发表的批评利益相关者理论的文章做出回应（Freeman，Wicks&Parmar，2004），该批评认为利益相关者理论不但减弱了创业者的风险承受力而且将公司管理复杂化。

一、利益相关者理论的发展

利益相关者理论的发展经历了三个重要的阶段。1984年至1991年为孵化阶段。Carroll于1989年将利益相关者理论作为其具有影响力的商业和社会学教材中的核心内容。1991年至1998年为生长阶段。利益相关者理论在这一阶段有了显著的发展，很多优秀的相关文章在领先的学术管理刊物上发表。在这一阶段所召开的三个利益相关者理论学术会议所发布的相关报告认为，利益相关者理论已经发展到了一定阶段，但还有许多工作需要继续下去，从而使得此理论更加丰富而且清晰（Carroll&Nasi，1997）。1999年至今为成熟阶段。利益相关者理论引起了显著的社会关注，尤其是此理论所涉及的管理领域的社会问题，可以说此理论在上述领域的某些层面占了主导地位（Buchholz&Rosenthal，2004）。

对利益相关者理论的研究工作可以划分为五大主题，即利益相关者的识别和特性、利益相关者的行为和反应、公司的行为和反应、公司业绩、理论争议，每个主题都各有其问题和经验理论。与五大主题相关的文章中出现频率最多的是有关公司的行为和反应以及理论争议的研究文章。探讨利益相关者的行为和反应的文章最少，近年才得到了一些重视。

二、利益相关者理论在中国企业并购国外矿业公司后的应用

孙子兵法云“知己知彼，百战不殆。”很多中国企业走出国门较早，已经形成了一批人才队伍，懂得如何与国外企业打交道。然而在国外矿业企业搞生产运营还存在一些问题。因此中国企业收购国外矿业企业之后应当切实了解国内外矿业企业经营管理的差异，用本地人管本地人，师夷长技以制夷。利益相关者理论提供的利益相关者这一视角，有利于中国企业分析和评估各方面的利益诉求，寻找经济合理、切实可行的应对方案，建立和理顺企业组织体系，使企业与内部、外部周边环境和利益相关者达到和谐状态，在明确的企业发展战略和公司治理机制下建立起企业自我完善、自我发展的良性循环机制，实现并购战略目标。中国企业在国外并购矿业公司面临全新的监管、人文、市场和社会环境。利益相关者理论为当代企业更好地分析所处市场环境、了解应当承担的责任、识别和应对利益相关者诉求提供了方法。利益相关者理论的鼻祖Freeman认为“在股东和董事会发生变化以及相关法律法规发生变化时，都应该使用利益相关者分析方法，这样才能保证经理人站在所有利益相关者的立场上而不是仅仅站在股东立场上行使受托职责”。笔者认为企业本身也是一个系统，只有整个系统和谐了，才能够“家和万事兴”，从这个意义上说，站在所有利益相关者立场上观察、思考和解决问题、建立负责任企业、和谐企业，就是为股东利益负责、是切实履行受托责任的体现。

中国企业在国外并购矿业公司面临的挑战是多方面的。并购后整合方案在制订和实施上需要以企业发展战略为指导，统筹安排，分清轻重缓急，防止过度整合。一定程度上说，我们现在面临的首先是如何在并购完成后迅速在组织上整合国外矿业企业，在避免重大风险的前提下使企业得以运营、使矿业资源得以开发，使做大做强的并购目标得以实现。之后才是在防范风险、稳定运营的基础上，进行文化整合、资源整合、能力整合。如果利益相关者各方达到了和谐共处的状态，各方面整合也可以在潜移默化之中悄然完成。

依据利益相关者理论提供的方法，笔者归纳了APME管理模型。模型可以归纳为以下四个步骤：

环境评估（Assessment）——利益相关者识别与分类：专家评估法、调查问卷法、委托中介机构和企业调查法；Freeman分类法、Michelle分类法、企业自定义分类法。在上述分析的基础上将利益相关者分类，找出在企业或者矿业项目的不同发展阶段这些利益相关者与利益相关者之间的关系转化情况。在进行环境评估时，不应该只关注消极的影响，应该同时看到项目积极的一面并找到方法抓住积极面所带来的机遇以及弥补消极面所带来的负面影响。环境评估还需要对利益相关者需求与企业能力之间的差距以及这种差距是否可以弥补、如何缩小差距等进行评估。

制订战略计划（Planning）——分析利益相关者诉求与行为分析，分析利益相关者与公司博弈模型和相互作用方式，在此基础上形成公司针对不同利益相关者的战略计划。战略计划包括企业怎样获得利益相关者的支持，企业如何管理利益相关者，企业如何平衡与利益相关者之间的利害关系，注意规避企业与不同利益相关者在利益交叉部位的冲突和负面影响。在此阶段对冲突监控解决方案的提前规划也是必要的。

利益相关者关系管理（Management）——良好的关系是成功经营矿业企业、运作矿业项目的基础。企业需要了解企业和项目的所有相关利益方都是什么人，明确利益方之间的利益冲突，在分析完共同利益方之后，应开发出一套管理系统，根据不同的利益相关者分类建立相应的协商互动矩阵，指导沟通交流工作，在项目进行过程中管理好这种关系。

监督与评估（Evaluation）——公司需要长期监督利益相关者管理计划的推进和实施、坚持定期评估、必要时引入第三方监督和评估。

利益相关者为导向的并购整合模型体现了以人为本、互动关系的管理理念，更加注重对管理运营效果的前瞻性评估，但是同时更加注重预付式管理介入位置的提前。本文建立的利益相关者管理模型是从内部评估和外部评估两个角度同时进行，既能反应管理效果，又能帮助管理层发现实效与愿望的差距，从而提供了更加有效的导向性。■

责任编辑 达青