内部控制通过降低企业管理中的摩擦，为企业达成目标提供合理保证，以提升企业价值。价值管理以创造价值、实现价值增长为目标，但是以无摩擦市场的存在为行动前提。可见，内部控制与价值管理具有终极目标上的一致性、行动原则上的互补性。本文通过分析中钢集团在采购、销售和投资等方面的问题，来探讨如何在价值管理中充分发挥内部控制的作用，为提升企业价值而服务。

一、事件简介

2011年5月20日，审计署通报了中国中钢集团公司（简称中钢集团）及其下属单位2007～2009年度财务收支审计结果。审计结果发现，中钢集团在财务管理和风险控制等方面存在不够规范和严格的问题，例如资金被占用、虚增销售收入、薪酬违规发放和违规投资等。笔者仔细分析后发现，中钢集团在价值管理实践中存在以下根本性问题：

1.背离盈利性组织基本的行为准则——节流开源。为了满足上市监管的要求，同时为了追求在业界的知名度，公司对管理层的激励出现偏误，管控失效，过分关注收入、忽略成本节约，背离了为股东创造价值的初衷。

2.忽视企业经营实践的基本法则——市场竞争。为了维持收入的增加、知名度的攀升，中钢集团将自己的利益增加寄托于竞争者。而在内部控制各环节缺乏培育时，竞争者的牟利必然会使公司处于风雨飘摇之中。

如果认为“开源”侧重于价值的增加，“节流”侧重于具体的控制，并认为“市场”是企业资源配置的完美平台，“竞争”则包藏着企业资源配置的风险，那么，坚持以上两个原则，并充分地将价值管理与内部控制进行结合对于企业管理来说意义重大。

二、案例剖析

理论分析表明，员工行为方式、企业文化的培育可以从根本上改善企业的管理模式，提升内部控制水平，促进价值创造，但这些工作并非一朝一夕之功。然而，在进行价值管理时，为了实现企业价值最大化，强化企业内部控制却有着现成、可行的参照，例如价值管理的基本模式，享誉全球的COSO内部控制整合框架，以及我国的《企业内部控制规范体系》及其配套指引。

（一）合作伙伴占用采购资金

《第一财经日报》记者披露，中钢集团88.07亿元的被占用资金是指截至审计署审查时段，中钢集团向几家钢厂支付的预付款的余额累积。由于与中钢集团合作的钢厂中民营钢铁企业居多，而民营企业在生产成本、资金链完整性、管理水平、盈利能力等方面或多或少会存在一些问题，这一状况导致中钢集团面临巨大的潜在风险。例如，山西民营钢厂山西中宇钢铁有限公司（下称中宇钢铁）与中钢集团的合作模式是，中钢集团包销中宇钢铁的钢材产品，并提前两个月预付货款。但是，中宇钢铁的交货能力和运营状况较差，使得与其合作蕴含着巨大的风险。审计署调查后，中钢集团虽然已经通过调整业务结构和客户结构来降低这方面的风险，如尽量避免参与合作的钢厂数量过于集中，避免与一家钢厂的合作规模过大等，但笔者认为中钢集团还需要从以下方面做好价值管理与内部控制方面的工作。

从价值管理的角度看，具有一定垄断地位的钢厂通过固定供应渠道获取纵向一体化的效益是值得称赞的，但如果不坚持“竞争的原则”去筛选供应商，便会出现“套牢”现象，使企业陷入困境。实践中的企业必须关注合作伙伴的风险状况，不能仅仅基于垄断地位所拥有的话语权，就盲目地选择“价低质次”的供应商。因此，企业必须在扩大业务和销售额的价值创造动机下，通过内部控制，做好贸易规模和风险的控制与防范工作。

内部控制理论强调，企业在进行交易时要识别风险、分析风险，最后选择风险应对策略。中钢集团被合作伙伴占用资金88.07亿元，但截至2010年6月底公司未对风险状况进行系统评估，未形成有针对性的风险应对预案。因此，中钢集团在今后的内部控制管理中，应该在全面分析采购风险的基础上，先形成采购风险评估报告，然后提出相应的采购风险控制措施，来逐步降低预付账款的规模。就我国具体的采购实务规范而言，《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》指出，采购业务至少应当关注以下风险：“采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压”；“供应商选择不当，采购方式不合理，招投标机制不科学，授权审批不规范，可能导致质次价高，出现舞弊或遭受欺诈”；“采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损”。同时，指引对组织、岗位、流程方面的关键控制点，对各个环节的职责和审批进行了明确。对于中钢集团而言，在与下属公司的采购交易中，若能在“请购”、“审批”、“购买”、“验收”、“付款”、“评估”等各个环节保持职责明确、权限清晰，采购中的困境便可得以避免。

（二）下属公司虚增销售收入

中钢集团急于上市，便虚增销售收入。2004年，中钢集团的销售收入为201亿元；2008年，其销售收入已超过1600亿元；2010年，其销售收入更是攀升至1860亿元，位列美国《财富》杂志全球500强第352位。中钢集团销售收入虚增的逻辑是，多家子公司分布在产业链的多个环节，可以通过“循环买卖”扩大收益。例如，中钢集团澳大利亚公司将货物卖给中钢集团的海外贸易平台——中钢集团香港公司，香港公司再转卖给国内的炉料公司，炉料公司又转卖给下属贸易公司，最后才到中钢集团的客户手中，由此，一批货物的销售收入被重复数次记账。

就价值管理而言，以企业价值最大化观念为先导，通过企业销售系统的共享，确实可以实现“一加一大于二”的经营协同效应，这类产业链条上资源的整合也将为股东创造增量财富。但虚增销售收入表明企业忽略了价值管理中“预期、计量、控制、激励”等要素整合的重要性（汪平，2005）。而且，企业显然缺乏对各个层次共同参与的全员管理理念的正确理解。这一现状必然导致企业缺乏对整体内部控制的诉求，缺失对内部基本环境的分析和治理层结构的优化。

撇开关联方交易相关会计准则的遵循情况不论，中钢集团的“循环创收”运作，表明公司在销售中缺乏或违背了基本的业务牵制与管理控制制度。针对这一问题，公司应该特别关注整体内部控制，而不仅是财务报告内部控制。例如，与内部环境相关的控制、针对董事会和经理层而设计的控制，以及与其相关的风险评估和监督评价，这些工作将会有效防范下属公司或关联方之间的销售虚增。

就企业具体的销售业务而言，《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》指出，企业应当关注以下风险：“销售政策和策略不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当等，可能导致销售不畅、库存积压、经营难以为继”；“客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力等，可能导致销售款项不能收回或遭受欺诈”；“销售过程存在舞弊行为，可能导致企业利益受损”。就中钢集团而言，这些警示同样在公司中未受到重视。

（三）合作与投资中的违规

审计署的公告中指出了中钢集团下属的中钢国际控股有限公司、东悦投资有限公司2007～2009年度在合作与投资管理方面存在的问题。例如，中钢国际控股有限公司签订的佣金协议不规范，协议中存在未列明第三方的义务和违约责任。又如，中钢集团一开始是为河北纵横钢铁集团提供铁矿石，但随着河北纵横钢铁集团无法按时还款，中钢集团不得不将债务关系转为投资关系，发展至今，中钢集团下属多家公司均与河北纵横钢铁集团展开交易，包括设备公司、贸易公司、炉料公司等。此类关联交易使得中钢集团被河北纵横钢铁集团占用了大量资金，必然导致公司的运营风险加大。

价值管理强调，企业应以价值最大化理念为先导、以折现现金流量模型为基本技术支持，中钢集团显然放弃了创造“现金流”这一基本创值手段。因为公司对河北纵横钢铁集团的投资并非是为了增加“现金流”，而是因其债权无法得到清偿的被迫之举。此时，出于价值管理的需要，公司投资项目层面的内部控制就显得尤其重要。

针对中钢国际控股有限公司签订的佣金协议不规范问题，中钢集团相关部门应该制订有关管理办法，并采取进一步加强佣金管理的具体措施。同时，大额资金被占用则要求集团应强化投资中的控制活动，提升沟通与监督的效率。例如，关联方的界定与控制、授权审批控制、交易定价控制、交易执行控制等。当然，投资风险的防范尤其重要。例如，投资的长期规划指导及公司长期目标的明确，投资立项决策审批的规范化，投资项目与战略规划的一致性，投资决策方法的科学性、合理性和合规性，这些方面的风险管理将为公司“目标——风险——控制”的良性循环提供坚实的基础。

三、启示

在我国产业转型、经济跨越式发展的历史机遇期，如何又好又快地创造价值是企业面临的一个重大课题，需要持续的探索和努力。但就企业管理层面而言，内部控制理念的强化与实践尤为紧迫，这不仅关乎那些存在财务漏洞的公司的生存和盈利，也关乎诸多优势企业的持续、健康发展。笔者认为，我国国企或大中型企业至少应关注以下两个方面：

（一）使价值管理与内部控制真正结合

如何使企业价值最大化，一直以来是理论界和实务界努力破解的基础性难题。价值管理作为一种全新的管理思维的提出，给企业管理实践带来了巨大冲击。显然，这一理论或逻辑不存在任何问题，问题在于理论的假定，即“组织或市场的无摩擦”。正是因为摩擦的存在，使得企业的价值创造目标经常偏离。为了尽最大可能消除摩擦，越来越多的企业开始重视内部控制实践。同时，内部控制的理论发展也呈现出科学化、精细化。在最初的内部控制研究中，为了实现企业各个职能部门的有效运转，机械化的管理控制、保障信息质量的会计控制、实现信息有效传递的信息控制，均得到了充分的考察，也构建了服务于流程优化的行为规范。在近期的研究中，学者更加注重研究内部控制的学理基础和实践可行性，深入地论述内部控制对价值管理中诸多摩擦因素消除的可能性。理论与实务的现状表明，对于追求价值最大化的企业来说，内部控制在企业的生产经营活动中发挥着越来越重要的作用。因此，企业不仅应将内部控制作为财务信息质量提升的基本保障，更应将内部控制与价值管理有机结合，为企业价值创造提供服务（李心合，2007）。

（二）注重价值管理实践的多样性与层次性

治标应治本。企业在价值管理中是否建立健全了“内部环境”、“风险评估”、“控制活动”、“信息与沟通”、“内部监督”五个方面的体制和机制？外部的中介鉴证者是否能够就“管理层的可信度”、“内部体制的符合性”、“关键事项的真实性”、“会计业务处理的公允性”进行合理的判定？这一系统性工作会随着企业价值管理实践的侧重点不同而呈现出多样性。因此企业不能固化对内部控制的理解，应该权变地、有针对性地实施内部控制的各个环节和内容。同时，这一系统性工作的开展在价值管理实践中将呈现层次性。从具体任务到管理控制，再到企业的战略，各个层次的活动均需与其相一致的“内部环境”、“风险评估”、“控制活动”、“信息与沟通”以及“内部监督”作业。比如，与战略相关的内部控制更加关注对治理层面各个节点上诸要素的分析与应对，上述案例中“下属公司虚增销售收入”，特别是“投资中的违规”便属于这类问题。又如，与业务相关的内部控制则关注对工作流程各个环节上诸要素的分析与应对，上述案例中“合作伙伴占用采购资金”就属于这类问题。总之，企业必须时刻关注价值管理实践的多样性与层次性，在内部控制实施中必须因时制宜、因地制宜。■

责任编辑 陈利花