中国海洋石油总公司（以下简称中国海油）近年来业务发展迅速，从上游到下游、从国内到国际、从浅海到深海、从传统能源到新型能源的“四个跨越”基本格局已经形成。企业业务扩大必然伴随着更大的风险，为了有效防范风险，中国海油推行了全面预算管理。

一、搭建预算管理运行体系

经过近十年的预算管理实践，中国海油已从预算组织、预算目标的确定和分解、预算编制、预算执行控制和预算考评五方面搭建起较完善的预算管理运行体系。

（一）预算组织

预算组织，亦称预算管理组织结构，是全面预算管理有序开展的基础。中国海油全面预算管理的“全”字，首先体现在了预算组织上。

1.预算管理组织机构的设置

（1）总公司管理委员会（行使董事会及预算管理委员会职能）。其预算管理职责包括：审批集团年度财务预算案；审批集团年度财务预算调整案；审批其他重大预算事项。

（2）总公司预算管理办公室。其预算管理职责包括：编制年度预算目标并下达指导意见；组织集团年度财务预算编制和财务预算调整工作；审核各责任单元的财务预算案（或财务预算调整案），合并或汇总总公司财务预算案（或财务预算调整案），提出审查意见，上报总公司管委会批准；组织下达总公司及所属单位年度财务预算（或财务预算调整案）；指导、监控、考核所属单位的预算执行情况；编制集团预算管理报告；依据授权处理总公司全面预算管理中的其他各项事务，对重大事务做出决策建议并报总公司管委会审批。

（3）所属单位。其预算管理职责：执行集团预算管理制度；编制、上报本单位财务预算；分解、落实已获总公司批准的年度财务预算；严格执行各项预算，分析预算执行差异原因，解决执行中存在的问题；接受总公司的指导、监控、考核，指导、监控、考核下属单位的预算执行情况。

2.建立界定全员参与的预算管理责任网络

中国海油业务范围涵盖整个石油石化产业链，成员企业众多，一再扁平化后法人组织层级仍多达三、四级。中国海油通过分级授权的预算管理责任网络，将预算管理责任层层分解落实。

如中国海洋石油有限责任公司（中国海油的核心企业）即以组织机构为基础，根据组织权限和承担的经济责任将预算责任单元的划分向业务执行层级延伸，直至各个作业区和项目组；不同的预算责任单元（投资中心、利润中心和成本费用中心）承担不同的预算目标责任，每个责任单元的第一负责人即为该责任单元的预算责任人。

（二）预算目标

预算目标是预算期内公司生产经营活动所要达到的目标和结果。它是战略规划在预算年度中的体现，是开展预算管理工作的指引。中国海油预算目标的确定主要包含四方面的内容：建立多个预算目标指标；分析确定各指标预算目标值；设定各下级责任单元的预算目标体系；预算目标值分解。

1.建立多个预算目标指标

实践中预算目标指标的确定要综合考虑各方面因素，如公司战略与发展阶段、行业与业务特点、股东要求及外部评价、企业管理文化等。除传统预算指标外，中国海油借鉴了平衡记分卡理念，在预算目标体系中引入了业务量等非财务指标甚至是定性要求。如中国海油2009年主要预算目标指标包括主要产品产量、油气资源储量替代率、资本性支出、销售收入、利润总额、净资产收益率及健康安全环保和节能减排目标等。

2.分析确定各指标预算目标值

中国海油综合考虑公司战略规划目标、出资人（国资委）的业绩考核指标、行业平均及优秀水平、各业务板块的发展规划和资源配置等多方面因素确定销售收入、利润总额、资本性支出、油气净产量等年度预算目标。一般来说，企业价值最大化是企业管理的目标，亦是企业战略管理和预算管理的目标。

3.设定各下级责任单元的预算目标体系

在集团预算目标向下级责任单元分解之前需要根据下级责任单元所处石油石化产业链节点的特点设定其预算目标体系。设定下级责任单元预算目标体系时须把握两点：一是下级预算责任单元的预算目标体系在逻辑上应符合平衡记分卡原理，是对集团预算目标的细化和分解；二是预算目标体系在预算编制、预算管控和预算考核中应具有可操作性，能够作为目标确定、预算编制、预算管控和预算考评各步骤有关指标的源泉。

中国海油上游业务预算目标体系包括营业收入、净利润、净资产收益率、总产量、净产量、桶油主要生产成本（美元/桶）、资本性支出、自由现金流量和储量替代率等。而下游业务预算目标体系中除了包含营业收入、净利润、净资产收益率等指标外，还引入了装置利用率、吨油制造成本、吨油利润等指标。由于中国海油产品定价能力较弱，因此其预算目标侧重于产量和成本费用类指标，而效益类指标多以产品的某一价格水平为前提。

4.预算目标值的分解

中国海油采用自上而下、上下结合的方式对集团预算目标进行分解：总公司以处于石油石化产业链不同环节的业务单元的资源配置和预期投资回报率为基础，考虑各业务单元的业务成熟度、历史基础等修正因素，提出各二级公司的预算目标引导值。子公司参照总公司下达的引导值，结合自身战略规划、对资本市场的承诺、细分市场环境、自身运营能力，向总公司做出反馈。经上下充分沟通，最终确定集团所属二级单位的预算目标。

（三）预算编制

预算编制是预算管理的重要内容，包括预算启动、预算编制、预算上报、预算审核及审批、年度预算下达等环节。

预算编制是预算管理运行体系的核心环节，中国海油非常重视预算编制模块的规划设计，其设计内容如图所示。

（四）预算执行与控制

预算执行和控制对预算目标的实现有着重要意义。各预算单位将集团公司批准或核准的预算作为组织、协调各项生产经营活动的基本依据，将年度预算细化，形成责任预算；通过组织预算执行和分期控制，确保年度预算目标的实现。

目前中国海油预算执行和控制包括预算授权执行、预算报告制度和预算调整等内容。预算调整是预算执行与控制的重要组成部分。预算一经批准，原则上不进行调整。中国海油处于高度复杂和变化的环境之中，客观环境的变化，可能导致原有预算目标丧失了实现的基础。为维持预算的科学性和提高预算的有用性，中国海油通常会在半年结束后组织一次预算调整。调整预算的主要因素有原油的价格严重偏离预算油价、发生了重大并购事项、台风严重损坏海上采油设施等。

（五）预算考评

中国海油坚持预算目标逐级分解，预算考评分级进行的原则；预算考评以定量预算指标为主，引入定性指标；预算考评结果与被考核单位工资总额和负责人业绩奖金挂钩。

中国海油全面预算管理运行体系对管理的实践效用逐步显现，具体表现为：责任的划分和落实，保证了责权利一致；以战略为预算的引领，以预算管理保证了战略的实现；为绩效管理、业绩评价提供了科学依据；促进了精细化成本管理；优化企业资源配置，为决策提供了有用信息；以全面预算管理为切入点，加强并提升了企业基础管理水平。

二、建立预算管理信息系统

全面预算管理与传统预算的一个重大区别在于，全面预算管理对预算执行的全过程进行实时追踪，随时分析实际情况与预算指标的差异，并根据客观环境的变化对预算做出调整。此外，全面预算管理的各项指标精细度显著高于传统预算，测算、分解、汇总预算指标的工作量大增。面对这些挑战，传统的手工预算模式力不从心，必须借助于信息系统。

（一）实施预算管理系统的背景

从2004年起中国海油相继在各二级单位推行全面预算管理，从上到下对全面预算管理有着深刻的认识；预算管理制度、预算编制内容及报表体系的设置比较完善；预算管理已成为中国海油管理体系的重要组成部分，对公司资源配置起决定性作用。

预算管理系统实施前中国海油预算管理存在的主要问题是大部分预算编制工作需手工操作；报表公式、报表格式易被改动，数据版本易混乱；预算科目、产品服务、组织机构等基础资料标准化较差；Excel表单与业务及财务系统不能连接，预算执行分析工作较差。为固化全面预算管理成果，提升集团整体管理水平，迫切需要实施全面预算管理信息系统。

（二）预算管理系统实施及其效果

自2006年开始，中国海油开始在集团范围内推行预算管理信息系统，采用了统一规划、先行试点、分步实施的方法，在立足于总公司统一规范要求的基础上，同时考虑了各二级单位不同行业、不同管理模式的个性化管理要求。到目前为止，中国海油将集团及所属企业的滚动规划、资本性支出预算和经营预算的编制纳入了预算管理信息系统。中国海油预算管理系统的实施效果具体体现在：

1.在各级单位进一步强化了全面预算管理的意识和重要性，实现了预算管理的全局性、规范性、统一性。通过信息系统建立起标准化、规范化的预算管理模型，有效保证了贯彻统一的预算标准规范，为全面提高总公司集团化管理水平奠定了坚实基础。

2.通过系统有效配置，兼顾了标准化和个性化的需求，既统一规范了各单位必须遵循的业务计划预算、经营计划预算、投资计划预算、财务预算及各专项计划的预算要求，又很好地实现了各单位符合自身管理要求、生产特点的具体要求。

3.通过搭建Hyperion预算系统平台，有效地缩短了整体的预算编制周期，大大提高了预算管理的效率和效果；通过Hyperion系统实现总公司与二级单位之间相互衔接，省却了原来的手工编报，实现数据共享，保证传递及时准确。

4.利用Hyperion系统用户设置固化预算管理流程，明确预算管理责任，通过系统版本、情景的有效设置，并与邮件系统进行衔接，较好地实现了预算管理过程的“上下反复”，进而使预算编制更合理、依据更充分，预算分析更灵活、更深入。

5.通过Hyperion与SAP的衔接，引入预算预警机制，有效落实了预算目标，强化了预算执行监控的力度，逐步解决了编制与执行“两张皮”现象，使预算工作从结果管理向过程管理延伸。

6.通过Hyperion系统的多维度预算分析，反映预算执行情况，及时发现问题，迅速采取措施，提高了预算对经营决策的支持力度。

三、体会

1.应升华对财务部门的认识。推行全面预算管理不仅是财务部门的事情，需要各业务部门、职能部门共同参与、相互协作，但推动者一定是财务部门。预算管理一定要与财务核算相结合，这样财务价值乃至公司整体利益才能得到体现。

2.应实行“一把手”工程。推行全面预算管理，各单位一把手必须高度重视，执行效果如何取决于一把手对此事的重视程度。

3.要有开放的思想心态。推行全面预算管理的单位不要过多关注个性需求，要多站在整体的角度来考虑问题。

4.应宣贯全面预算管理理念。宣贯理念是项目实施前的重要工作，推行全面预算管理的单位的每个层级、每个人都要对全面预算有一定了解，这样方便于项目开展。

5.推行全面预算是系统工程，要配套建设。责、权、利对等是灵魂；理顺指标体系，明确关键成功因素是起点；管理工作是基础；考核评价是保障。■

责任编辑 周愈博