随着国资委对央企导入EVA考核的整体推行，EVA已成为社会各界关注的焦点，并由此使得“股东价值”和“超额回报”等财务命题与管理会计理念越来越超越会计层面。事实上，中外企业管理的实践表明，EVA的实施运用并非想象中的那么简单，虽然有诸如可口可乐、西门子、AT&T等大型跨国公司支持和推崇EVA制度，但由于EVA评价和管理体系的复杂性，也有很多企业最终放弃了EVA业绩考核方式。尽管国资委已就概念和技术细节做出明确规定，但作为一个重要的考核指标和全新的价值管理系统，企业如何确定EVA目标数值？这一新的考核指标在组织内部如何分解落实?哪些部门的业绩应该以EVA来考核?哪些应该基于更直观的EVA驱动因素来考核?如何使公司各层次考核系统既相互衔接又保持一定程度的个性化？每个央企在国资委公布的EVA考核细则的基础上，如何结合本集团和下属企业的实际情况系统地设计各公司的EVA目标考核方案？诸如此类问题无论对于政策制定者还是执行者，似乎尚未获得明确的、具有实际操作性的认知。这也是本文写作的初衷。

一、公司整体EVA年度目标值的确定路径

按照国资委提出的考核办法，本文所指的EVA年度目标值包括两方面：年度实现EVA数值和ΔEVA（即EVA增长额）。当然重点是年度实现EVA目标数值，这是EVA考核的关键。笔者认为确定一个公司的整体EVA年度目标数值，有许多技术和流程上的问题需要厘清，具体包括：

1.每个公司都需要在国资委统一下发的EVA计算与取数规定的基础上，个性化、管理会计化EVA指标取数和计量规则，统一规定整个公司的EVA测算口径。

口径是目标确定的基础，计算基础的歧义与不确定性会导致差异化、歧义的EVA数据。具体而言，公司内部EVA测算上，应该明确解决以下几方面问题：

（1）盯住“资本成本率”这一最为敏感的计算基础。此次EVA考核，国资委暂定的资本成本率是5.5%，在此基础上一些央企根据承担政策性任务的程度、资产通用性、负债水平等因素对资本成本率进行适当调整。由于资本成本率是影响EVA指标的关键变量，因此公司应根据国资委的调整政策结合公司实际的经营特点、资产特性等进行分析测算，在5.5%的基础上进行相应调整，并以此为基础测算EVA目标值。

（2）“主营业务营业利润”为主导，规范和严格锁定“非经常性收益”、“研究开发费用”等相关会计调整事项对EVA贡献的影响。国资委的EVA考核制度中，除资本结构外，影响EVA的其他关键变量还包括主营业务营业利润、资本占用和会计调整事项。对主营业务营业利润的强调明显地体现出了国资委意欲引导央企做强主业、调整和优化结构的意图，这一意图通过会计调整事项而强化，如央企通过变卖主业优质资产或是通过企业集团转让股权、包括土地在内的资产等非经常性收益所得的利润在计算EVA时将减半计入，从而抑制其对非主营业务的经营和投入。另外，鼓励促进主业可持续发展的研发投入和以获取战略资源为目的的风险投入，相应形成的在建工程在计算资本占用时扣除。本文强调每个公司在测算EVA目标值时，首先应以“做强主业”为导向，重新审视、调整和严格控制年度内营业外收支活动，界定清晰“符合主业的在建工程”、“为获取战略资源的风险投入”的具体内涵，在确定EVA目标时综合考虑各种会计调整项对EVA贡献的综合影响。

（3）关注合并会计报表在央企的广泛运用及其信息的决策局限性。无论是思腾思特推出的EVA指标计算原理，还是国资委提出的EVA考核口径，几乎都是基于单个公司报表，但是央企多为规模较大的企业集团，都是从整体集团的角度编制汇总的合并报表。合并报表虽能向母公司股东提供整个企业集团的财务状况和经营成果以及资金流动情况的信息，但由于存在其下属成员企业间内部交易事项的抵消问题，以合并财务报表数据为基础计算出来的各种财务比率（如资产周转率、盈利能力等）往往既不能反映子公司的绩效，也不能代表母公司的绩效。集团总部在测算EVA目标值时应结合成员企业的分部业绩和资产状况而进行全面分析和测算。可以肯定仅仅基于合并报表确定EVA目标值在自上而下向成员单位分解时会出现总分EVA数额无法对应的问题。

（4）考虑资本经营活动的影响。和思腾思特推出的EVA指标计算原理相一致，国资委提出的EVA考核都是建立在企业主营业务特别突出、稳定的基础之上，几乎没有考虑一些企业可能的多元化经营或者战略转型以及相应的重组、并购、上市等资本经营举措对央企EVA计算中“投资资本”和“NOPAT（税后净营业利润）”的复杂影响。国资委强调主营业务主要是基于多年来央企发展中比较普遍的缺陷，如主营业务不突出且多集中在价值链中较为低端的环节，盲目扩张并购以牺牲效益和质量为代价、并购后业务整合效果较差等，其出发点是抑制央企的“非主业冲动”，引导企业做强主业，而不是不顾风险地一味扩张。对于这一问题事实上并不能一概而论，众所周知，有效的资本经营是促进现代工商企业快速成长或实现战略转型的重要手段。虽然国资委的制度中没有鼓励资本经营活动，没有明确提出调整资本经营的投入资本和重组初期对“NOPAT”可能的不利影响，但就实质而言，遵循战略导向的并购重组也是典型意义上的为获取战略资源进行的风险投入，在计算EVA时应比照制度对研发费用、勘探费用、在建工程等的规定进行鼓励性倾向的调整。EVA考核的实质是树立价值增值的理念并以此为标准来考量经营和投资活动，并非要抑制某类具体的经营活动。公司应结合EVA指标对重组、并购等项目进行评估，在设定EVA目标值时也应综合考虑战略性资本经营活动和常规性主营业务活动对年度EVA指标的共同影响。

2.坚持以企业战略为导向，摒弃单纯从财务报表入手测算EVA的年度目标值。

目前在实践中存在的一个误区就是很多企业的EVA都是独立运行，脱离企业的经营和战略，仅从会计要素、会计调整方面做文章，把EVA的目标测算仅仅看成是对财务报表数据的加加减减，这种照猫画虎的做法没有抓住EVA或股东价值管理的根本。

EVA和战略之间是何关系，人们的认识并不清晰。在引入EVA考核之前人们提倡以战略为导向的管理，引入EVA之后又强调以价值增值为核心。事实上，二者并不矛盾，而且存在着内在一致性，是双向依存和互动的关系。以EVA为代表的股东价值最大化是公司战略规划与执行的出发点、落脚点，是战略选择与方案评价的衡量标准，企业通过EVA标准带动对整体战略、业务经营等的重审、纠偏和优化。而当公司战略方向和策略明确之后，阶段性EVA的创造和目标值的确定则应以公司战略执行的节奏和预设的里程碑为导向。具体而言，应根据战略意义的大小对各项资本投入进行分类，作为调整（剔除）资本占用和税后利润的依据，同时，根据战略的推进进程和下一年度的具体部署，提出切合实际的年度EVA贡献目标值，从而在目标设定中体现以战略为导向，实现战略管理与价值管理的相辅相成。从战略的角度出发，无论是年度EVA还是ΔEVA未必一定要年年为正。因为相对而言年度EVA可以说是一个短期指标，会计核算、资本成本、估值和贴现率均以年度为单位计算，为企业长期价值的最大化，如果某年度EVA为负值，是可以容忍和允许的。

3.采用“内外结合”、“上下结合”的流程确定EVA目标。

从公司治理和组织层次上看，EVA目标的确定要有三个基本视角的整合：

（1）股东期望“底线”。考虑股东必要报酬是企业的最基本的经济逻辑和法则，它构成了企业EVA目标，尤其是长期EVA贡献为正的“底线”，它直接体现为对目标的最低要求，笔者称之为基础EVA目标。股东的EVA底线主要是基于资本市场的平均回报和公司的风险水平而定。

（2）外部市场机制。主要是用同行业国际国内先进水平，尤其是用资本市场同行业上市公司的EVA水平进行对标，结合公司自身的行业地位、历史业绩、发展潜力等确定适当的EVA目标值。行业因素是确定EVA目标值的重要参数，前期对央企EVA的测算数据也体现出较为明显的行业特征。

（3）公司自身的战略发展阶段、盈利能力、资本结构、资产处置约束等多个影响EVA创造能力的因素。综合考虑集团内部各成员企业间经营业务的特点和差异（分属不同的细分行业），EVA测算也应在会计调整与资本成本测算方面体现出个性化，从而精确化EVA目标并使之具有可执行性。

二、公司内部EVA目标值的分解方式

当公司未来年度EVA整体目标确定以后，接下来挑战性的问题就是如何在组织内部进行EVA目标分解。在向下级业务单元布署EVA考核方案和下达EVA指标时，必须对下属经营单位的发展战略、经营方式（协同关系）、分权程度、资产特性等进行深入分析，重新考量下级业务单元的分权状况，分别制定差异化的考核目标和实施方案，才能真正全面挖掘、充实企业的价值创造源泉，从而保证EVA整体目标的实现。EVA考核本身就意味着分权化组织和简单的财务结果追求，下放决策权是设立EVA中心的必要前提，但与此同时公司管理层必须保留有效的决策控制，组织开发出一套评价和控制EVA中心决策的机制并使之有效运行，否则组织必然面临失控的制度风险。基于我国当前的企业情景，笔者认为分权化体制显然不是当今以战略执行、风险控制为重点的央企普遍适用的制度选择，EVA考核在组织内部的分解和运用取决于组织本身的控制模式和架构，本文强调组织内部控制模式与EVA目标分解方式的配比。

1.在高度分权化的公司组织内部设定EVA中心，直接分解EVA目标值。

在高度分权化的公司组织（如事业部型的组织结构），下属企业都可定位为“投资中心”，形成天然的EVA中心，同时EVA中心还可向下继续分解，极端的情况下可将EVA指标按业务内涵和占用资源分解到每个员工。当然，确立EVA中心到组织的哪一个层级也是一个成本效益两相权衡的决策。虽然EVA中心的设立可以促进业务单位基于价值的决策和更强的价值创造的激励，但同时也会带来额外的信息成本、监控成本以及潜在的业务单元之间协同效益的消减，因此，一般情况下，组织应根据整体战略目标、管控能力、业务单元的业务特性、信息系统的运行状况等因素权衡成本和收益后设定EVA中心细分的层级和数量。公司在定义了EVA中心之后就可以按照组织结构层次将总体EVA指标层层分解到各EVA中心，最低一级的EVA中心则需要将EVA按照价值驱动因素进行分解，根据下级业务单元的业务特性确定各自的价值驱动指标及其目标值，从而在整个组织内部建立起有机的、基于EVA的价值管理指标体系。

总体EVA指标将如何向EVA中心分解、设定？在分解过程中应着重考虑哪些因素？这是在重构了组织结构、定义了EVA中心之后所要面对的问题。EVA考核表面上看起来不过是一年两次常规性的工作（下达考核指标并分解目标值、对上年数据进行EVA测算并与其他指标共同计算考核得分与激励性薪酬），可一旦要在内部实施分解，就会发现分解EVA目标值同样也需要追溯EVA中心的战略及其实现路径、发展阶段、潜在的价值源泉等，同时还需要综合可能涉及到的会计调整、权益资本成本、同类可比对象对标等变量对各中心EVA指标进行调整、测算、平衡，以保障和组织EVA总体目标值的对接。

毋庸置疑，在分解和下达EVA指标的决策过程中，依然应当以战略为导向。管理者既要以组织的整体战略目标为依据，同时也要结合EVA中心的具体经营战略和年度内的战略进程，后者影响着EVA中心预计的资本收益率提升空间、资产及相关业务的经营模式（关系到资本节约的外包或租赁方式的可行性）以及资本支出的作用等EVA的驱动因素及各种可能的会计调整事项，如采用探索型战略（即致力于发掘新产品和新市场机会的战略）和差异化竞争战略的EVA中心一般更加注重长期性投资，员工的努力效果在短期内很难得到体现，由于其结果与流程灵活多变，控制和评价通常也没有标准程序，如果简单地按照资产规模或其他标准分配EVA目标值或单纯强调年度△EVA的增长可能会适得其反。同理，EVA中心经营发展阶段及相应的、不同的成长机会也会影响EVA目标值的确定，当EVA中心处于成长阶段，通过各种成长计划谋求更长远的发展机会和长期的价值贡献时，其当前活动的目标可能更多注重非财务的规模、市场占有率等要素，从而无法完全从当前的财务指标上体现出来，强调年度EVA或△EVA必须为正值可能会牺牲公司的长远利益，等等。

总之，组织在内部分解下达EVA指标时，需要根据影响各EVA中心EVA贡献的主要因素，如战略、成长周期、资本占用规模、资本收益率提升空间、资本结构的可影响性、资产处置约束等建立一个EVA贡献调整系数，以此作为分配和调整EVA目标值的主要依据，该系数可根据组织环境、制度的变化定期调整。

将EVA整体目标分解下达到各EVA中心后，为保障EVA目标的可执行性和可实现性，在EVA中心内部需要通过对EVA关键驱动因素的（定性或经验）分析，将价值创造源泉更进一步引伸到非财务的产量、经营效率甚至业务重组层面，并对内部单元设置关键绩效指标。

EVA驱动因素可以分为财务性价值驱动因素和非财务性价值驱动因素两类，财务价值驱动因素是结果，而非财务价值驱动因素是根本所在。增加主营业务收入是EVA的主要驱动因素之一，其进一步的分解驱动可能就是非财务因素了，包括获取新的客户、维持现有客户等。又如，降低销售费用是财务驱动因素，而具体的措施可能包括增强与客户的互动效率等非财务因素。所以，EVA指标虽然是一个纯粹的财务指标，但价值驱动因素既有财务的，也有非财务性的，EVA指标在组织层级内越往下分解，相应的非财务驱动因素也就越加显现，更加直观。EVA中心根据下属责任单位的业务性质确定各单位对EVA中心价值贡献的责任和方式，明确价值驱动指标，对财务性的价值驱动因素和非财务性的价值驱动因素要从整体进行考虑，要把两者有机结合、综合应用。另外，需结合历史业绩，运用内外部对标、持续改进等方式为责任单位确定最终的业绩指标目标值。

EVA中心的EVA目标及下属单位的价值驱动指标目标值需要和组织的预算流程对接，作为下年度预算编制的起点，通过预算机制分配资源、实施过程监控，保障总体EVA目标的实现。

2.在战略、投资、融资上集权而经营上分权化的公司组织中，对下属企业按照可控性原则分解可控的EVA目标值或直接分解NOPAT目标值。

相对来讲，央企中运用更为普遍的是二元化的管控体制，即在经营上分权而在战略、投资和融资等关键领域集权，投资资本和资本成本基本上都是由总部控制，总部直接操控财务资源的获取和公司内部的配置，因此这类公司对下属责任单位大多实施利润中心管理制度。二元化管控模式下内部分解EVA目标有两种选择：一是按照可控性原则，根据下属企业可以影响和控制的占用资本规模计算可控的EVA贡献，鉴于总部保留着与资本占用规模及成本相关事项的权责，公司整体EVA指标首先应在公司总部和下属成员单位两级之间进行分配，再将扣除了总部贡献后的EVA目标值以占用的可控资本为依据分配给下属成员单位。这一选择的好处是对作为利润中心的责任单位而言能够实现对价值创造的更高责任和更强激励，不足是过程颇为复杂。二是根据公司总体的EVA目标值、资本成本及各种会计调整事项倒算出税后净营业利润，然后对下属责任单位（利润中心）根据各自盈利能力的大小、预计的提升空间以及收益类调整事项的影响等进行税后净营业利润的分配。这一方法的优势相对而言简单易行，其弊端是对下属单位已经占用的、可控的资本资源无法起到约束和关注使用效率的作用。

3.对于高度集权的公司组织，在组织内部分配EVA指标没有太多意义。高度集权意味着公司所有财务和经营决策权都集中于公司总部或高层，下属责任单位大都是执行决策的成本中心，没有收入来源，没有增加或减少占用资本的权利，在成本中心这一层面也体现不出价值的创造。所以在高度集权的公司里，价值的创造能力主要体现为总部的经营决策能力，只需在总部层面计算和考核EVA指标即可，而无需向下分配。■

责任编辑 雷蕾