摘要:
一、存在的问题
1.产权关系不明晰、主体结构不完整。我国大部分国有企业集团是在原行业管理部门及所属企业基础上通过行政手段重组而来的,产权不明确,资本纽带关系不清晰,没有真正建立起集团管理体制。而且大型国有企业集团的出资者通常是国有投资机构,这使集团母公司在法律上成为国有独资公司。依据我国《公司法》,国有独资公司的治理结构中可以不设股东会,因此,国有企业集团内部基本的治理机构为董事会、监事会和经理执行层,而且实践中董事会和经理执行层的人员和职能几乎是重叠的,国有投资机构实际上成了企业集团新的婆家控制着整个企业集团,集团公司本身对财权均衡配置的功能未能有效发挥。
2.财务管理创新体制难以适应公司发展战略。财务管理模式的创新跟不上企业集团的发展和管理需要,与生产经营管理难以保持良好的协调。同时,财务管理创新体制设计不完善,与母子公司为基础的集团化经营不适应,与集团战略规划不匹配,没有制度化。
3.集权、分权极端化。现行的母子公司财务管理体制要么是高度集权,无视子公司作为一个独立的企业法人应具有的独立财权,不仅将重大的财权集中在总部,而且还紧握子公司日常的经营决策权和财务管理权。...
一、存在的问题
1.产权关系不明晰、主体结构不完整。我国大部分国有企业集团是在原行业管理部门及所属企业基础上通过行政手段重组而来的,产权不明确,资本纽带关系不清晰,没有真正建立起集团管理体制。而且大型国有企业集团的出资者通常是国有投资机构,这使集团母公司在法律上成为国有独资公司。依据我国《公司法》,国有独资公司的治理结构中可以不设股东会,因此,国有企业集团内部基本的治理机构为董事会、监事会和经理执行层,而且实践中董事会和经理执行层的人员和职能几乎是重叠的,国有投资机构实际上成了企业集团新的婆家控制着整个企业集团,集团公司本身对财权均衡配置的功能未能有效发挥。
2.财务管理创新体制难以适应公司发展战略。财务管理模式的创新跟不上企业集团的发展和管理需要,与生产经营管理难以保持良好的协调。同时,财务管理创新体制设计不完善,与母子公司为基础的集团化经营不适应,与集团战略规划不匹配,没有制度化。
3.集权、分权极端化。现行的母子公司财务管理体制要么是高度集权,无视子公司作为一个独立的企业法人应具有的独立财权,不仅将重大的财权集中在总部,而且还紧握子公司日常的经营决策权和财务管理权。要么是极端分权,集团母公司和子公司从形式上看具有产权关系,但事实上成员企业具有独立的重大财权,很多重大事项在子公司层面决策后才在母公司备案,母公司沦为信息汇总和统计中心。
4.财务信息化落后。一是财务信息传递不实时同步。母子公司及成员单位的账套没有连接在一起,母公司不能在线实时查询子公司的财务数据,子公司不能在线查询孙公司的财务数据,而是通过下级向上级逐级申报,这样信息的准确性、及时性就得不到保障,严重影响了财务管理效率。二是集团OA办公系统与子公司OA办公系统没有连接,导致母公司与子公司之间、子公司与孙公司之间信息传递不及时,不能实现财务单据审批电子签章,集团报告审批流程化,日常事务处理审批常规化。
5.监督与约束机制亟需跟进。企业集团内层层控股关系使得企业集团的经营者与集团内部公司之间存在着复杂关系,由于主体多导致目标多样性以及企业集团内部的利益冲突,企业财权被滥用。而集团公司财务决策、控制与督导功能乏力,又导致成员企业目标逆向选择矛盾严重。
6.财务会计制度不统一。成员企业在会计制度的建立、会计政策的选择、会计核算规程的设计方面的不同,给彼此间信息的沟通与协作带来诸多障碍,会计信息没有可比性,无法产生财务协同效应。
二、解决对策
1.拧成一股绳——全面实行财务人员由母公司统一管理。子公司财务作为集团财务系统的一个子系统,必须受制于母公司的财务管理。母公司委派财务人员的管理权限设在母公司财务部,由其管理财务人员的上岗资格、任免和考核等事项。母公司财务部应对子公司财务人员的工作情况进行检查和监督,以确保子公司财务行为有利于集团整体财务目标的实现。
2.下成一盘棋——健全企业财务监督、激励和约束机制。首先,应建立科学的监督体系,加强企业内部财务监督。一是建立一支高素质的审计队伍,加强对子公司的经济效益审计、离任审计,以保证财务监督的独立性和客观性。二是企业集团财务部门要实施日常财务监督,根据财经法规和企业内部的规章制度,对财务进行实时监督。三是委派财务总监,财务总监对子公司的经营和财务活动实施全过程的监控管理。其次,运用合理的激励方式,激发下属单位和领导人的内在动力,调动其经营和管理积极性,促使其理解和配合集团在财务方面的集权和监控,努力实现整个集团总体财务目标。
3.持平一杆秤——制定企业集团统一的财务会计制度。母公司应根据企业集团的实际情况和经营特点,制定统一的财务会计制度,规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序,提高各子公司财务报表的可靠性和可比性。集团统一的财务会计制度主要包括统一的集团内部财务管理制度和统一的集团内部会计核算制度,其目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比,便于汇总和集权管理。
4.拆开一堵墙——积极实施财务信息化战略。母子公司及成员单位财务核算系统应通过网络集成系统连接,实现资源共享,确保财务信息准确、实时,提高财务管理效率。同时,母子公司OA办公系统应实现一条网络,建立单据审批电子签章化、报告审批流程化和日常事务处理常规化。
5.架起一座桥——实施财务目标战略管理。首先,以母公司财务目标为基础构建起母子公司财务评价体系,该评价体系以评价获利能力、经济增加值为主,评价偿债能力、资产运营效率和发展能力为辅。其次,设立内部银行。每个受控子公司都在内部银行开设账户,其生产经营活动中的一切交易都通过内部银行办理结算,以监督资金流向,各子公司只保留一个费用支付账户。内部银行根据母公司为子公司核定的资金额度,并结合其实际需要发放贷款,但要对各单位定额内和超定额使用的资金实行差别利率计算利息。此外,母子公司间的资金余缺应统一由内部银行进行有偿调剂,以把闲置的资金余额降到最低。
责任编辑 陈利花