时间:2020-03-11 作者:吴爱福 (作者单位:福建三钢<集团>有限责任公司)
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摘要:
企业成本的高低关系企业的生死存亡,在全球性金融危机尚未完全平息的大背景下,谁能合理地控制好成本,谁就能在危机中把握住机遇并在市场竞争中生存下来。福建三钢(集团)有限责任公司(以下简称三钢集团)尝试建立的动态成本预警模型(如图所示)有助于企业在瞬息万变的信息中捕捉有利于本企业决策所需要的相关信息,指导相关部门及时进行微调,帮助企业趋利避害,并力争取得最佳的经济效益。
一、动态成本预警模型的建立过程
1.建立动态成本预警模型的总体思路。通过静态的成本反映和动态的成本跟踪,将其执行结果及时进行预警并分析原因,指出采购、仓储、运输、生产加工、销售、管理等环节的资源再整合或流程再造的努力方向,为企业降本增效服务。
2.动态成本预警模型的流程设计。在成本预警中心的控制下,建立以各二级单位为主体的子模型系统。各子系统与成本预警中心完成彼此之间的数据传送,实现信息共享。成本预警中心除负责收集各子模型上报的相关材料外,还要负责督促各子预警模型对成本预警结果进行分析和信息反馈,协调各关联单位的关系,并负责生成预警结果的相关报表。
3.动态成本预警模型的关联设计。成本预警各子系统彼此之间、...
企业成本的高低关系企业的生死存亡,在全球性金融危机尚未完全平息的大背景下,谁能合理地控制好成本,谁就能在危机中把握住机遇并在市场竞争中生存下来。福建三钢(集团)有限责任公司(以下简称三钢集团)尝试建立的动态成本预警模型(如图所示)有助于企业在瞬息万变的信息中捕捉有利于本企业决策所需要的相关信息,指导相关部门及时进行微调,帮助企业趋利避害,并力争取得最佳的经济效益。
一、动态成本预警模型的建立过程
1.建立动态成本预警模型的总体思路。通过静态的成本反映和动态的成本跟踪,将其执行结果及时进行预警并分析原因,指出采购、仓储、运输、生产加工、销售、管理等环节的资源再整合或流程再造的努力方向,为企业降本增效服务。
2.动态成本预警模型的流程设计。在成本预警中心的控制下,建立以各二级单位为主体的子模型系统。各子系统与成本预警中心完成彼此之间的数据传送,实现信息共享。成本预警中心除负责收集各子模型上报的相关材料外,还要负责督促各子预警模型对成本预警结果进行分析和信息反馈,协调各关联单位的关系,并负责生成预警结果的相关报表。
3.动态成本预警模型的关联设计。成本预警各子系统彼此之间、各子系统与成本预警中心之间由于存在内在的必然联系,因此在总流程图设计中,公司利用Excel表格在数据处理、统计分析与计算、绘制图表等方面的功能,将各子系统彼此之间、各子系统与成本预警中心之间的勾稽关系通过公式和函数设计成互为联动的网络,任一子系统的某一数字发生变动必将引起其他关联子系统和成本预警中心相关数字发生变动,利用计算机可对数字进行自动、快速的处理。
二、动态成本预警模型的信息采集
建立成本预警模型的目的是要对生产经营活动的潜在风险或可改良环节进行实时监控,这就要求公司内部所涉及的各部门必须在规定的时点或期限内,提供序时的、全面的、准确的原始信息,以支持成本预警中心进行快速的动态预警。
1.供应成本子模型。供应部门指定责任人负责提供最新的进厂物资、库存物资、在途物资的批量、价格信息和其他采购成本信息,并负责完成供应子系统的数据向成本预警中心传送的责任。
2.销售成本子模型。销售部门指定责任人负责提供最新的各产品品种和各品种系列的销售价格及销售费用发生额信息,并负责完成销售子系统的数据向成本预警中心传送的责任。
3.生产成本子模型。各二级单位建立主生产成本子模型和辅助生产成本子模型,指定责任人负责提供最新的本工序消耗水平、原料配比及产量等信息,并负责完成本子系统的数据向成本预警中心传送的责任。
4.管理费用子模型。总部财务部门以及发生管理费用的部门指定责任人负责提供最新的管理费用相关数据,并负责完成管理费用子系统的数据向成本预警中心传送的责任。
5.财务费用及附加税费子模型。总部财务部门指定责任人负责提供最新的各种银行产品的使用总额、利率和费用发生信息及附加税费的相关数据;各独立子公司财务部门也同为财务费用及附加税费预警的责任单位,共同负责完成财务费用及附加税费子系统的数据向成本预警中心传送的责任。
6.成本预警中心负责将各子模型传送的数据进行汇总和动因分析,将预警结果按预定的反馈渠道发送至相关部门及公司领导。
三、动态成本预警模型的预警过程
预警中心通过“量变价不变、价变量不变、量价齐变”三种模型的测算后,对以下情况进行动态成本预警:
1.工序消耗变化引起生产成本波动的预警,即在各工序消耗水平改变、原料价格和原料结构不变情况下成本波动的预警。月初,各基础工序单位将上月本单位的实际正常消耗数据上传到成本预警中心,由预警中心结合本月份生产计划等有关事项做相应测算后,确定各工序的目标成本,并对上下月之间由于工序消耗变化引起生产成本波动的关键点进行警示。预警的结果主要为各主生产单位提供参考。
2.原料价格变动引起成本波动的预警,即在原料价格改变、各工序消耗水平及原料结构不变情况下生产成本波动的预警。供应部门每10天1次将最新原燃材料采购价格上报成本预警中心,由预警中心进行即时成本预测和滚动成本预测(即时成本指按最新的材料采购价格测算的成本,滚动成本指考虑期初库存的加权平均价格测算的成本)。预警的结果主要为供应部门提供参考。
3.原料结构变化引起成本波动的预警,即在原料结构改变、各工序消耗水平及原料价格不变情况下成本波动的预警。成本预警中心根据本月份生产计划和主生产厂的投料计划,结合供应部门上报的材料采购价格和各工序单位上报的实际正常消耗数据,预测各工序目标成本,并对上下月之间由于原料结构变化引起生产成本波动的关键点进行警示。预警的结果主要为生产管理部门提供参考。
4.综合所有变动因素的成本预警。在原料价格改变、各工序消耗水平改变、原料结构也改变的情况下生产成本波动的预警。再根据测算结果推算出各种产品的盈利空间。预警的结果主要为销售部门提供参考。
5.单一品种原料价格变动对生产成本影响的预警。假设在其他原料价格不变、各工序消耗水平不变、原料结构也不变的情况下,单一品种的主要原料价格发生变动对生产成本影响的预警。预警的结果主要为相关部门进入期货市场进行套期保值提供参考。
6.期间费用变动和存货比率变动引起完全成本波动的预警,主要为各相关管理部门提供参考。
四、动态成本预警模型的报警过程
1.成本预警的比较对象。①动态成本预警的比较对象。动态成本预警是指每10天1次的成本测算,或领导临时需要的某时点测算,或某批次原料采购决策时的成本参考,或某时段、某重点工程销售价格确定时的成本参考,或套期保值进出仓时点成本的测算等。原则上,动态成本指标仅与当月的目标成本进行对比。②静态成本预警的比较对象。静态成本预警是指每月末、季末、年末各工序实际成本与本单位的上月、至上月累计平均实际成本、上年全年平均实际成本进行对比,与国内行业平均实际成本和国内先进单位对比,与竞争对手实际成本的对比,与学习和赶超对手的数字对比。
2.成本预警的报警设置。①常规情况下,将各模型测算后的预警成本与目标成本进行对比,其存在的差异分为四个期间并以四种不同的颜色提出警示:小于目标值的(即落在安全区内的)标识为绿色;超目标值但在5%期间内的标识为黄色,表示存在轻度影响,要考虑采取一定的措施应对;落在5%~10%期间的为橙色,表示存在中度影响,要及时采取必要的应对措施;超10%以上的为红色,表示存在重度影响,要立即采取果断应对措施。②对有特殊测算需要的特定对象(如原燃材料价格变动影响、工序消耗变动影响、原料结构变化影响等)进行预警并用不同的颜色提出警示。
五、动态成本预警模型的分析过程
动态成本和静态成本预警的结果落在安全区以外的都要进行原因分析。原因分析得正确与否、全面与否,与预警的成效息息相关。各责任单位必须针对本单位的实际情况认真查找原因,及时将信息上报给成本预警中心和公司领导。具体分工如下:
1.由于原燃材料采购价格和存货库存偏高造成生产成本上升,供应部门应从以下方面分析原因:采购时点准确与否,购入的原料价格高低情况;采购批量过大或过小;库存偏高或偏低;采购费用节省或是超支;供货地点的选择正确与否;采购进口或国产货物的合理性与价格比;提高或降低采购价格的策略是否得当;付款方式(用现金或银行承兑汇票支付)和付款及时性的影响程度;等等。
2.由于各工序消耗及原料结构变化造成生产成本上升,各生产部门应从以下方面分析原因:产量增减;生产检修;管理不善;设备故障;废次品增加;品种断料采用高价替代品;试制新产品引起消耗增加;调整产品结构引起消耗增加;调整原料结构引起回收品减少;等等。
3.由于产品销售价格因素造成企业利润下降,销售部门应从以下方面分析原因:外部市场全面降价;产品不符合市场需求;定价策略不合理;品种结构不合理;品种不配套;售后服务存在不足;销售渠道不畅;销售方式有问题;质量异议增加;等等。
4.由于期间税费增加造成综合成本上升,各相关部门应从以下方面分析原因:折旧等固定费用异常增加;工资及附加费增加;办公费用增加;差旅费增加;接待费用增加;修理费用增加;劳保费用增加;社保费用提高;税费政策变动;银行费率变动;贷款总额增加;高利率的银行产品增加;额外的手续费增加;等等。
六、.动态成本预警模型的应用过程
1.预警成本变化趋势,引导采购决策利用成本预警系统,可快速、及时、准确地测算出各种综合因素影响下的成本变动情况或变化趋势,或某一种原燃料即时采购价格的生产成本等信息。供应部门及领导可根据当时产品销售价格并结合其他相关因素,掌握采购节拍和踩准采购价格的切入点,做出采购与否、批量大小、何时进厂以及是否保量加价的决策。根据成本预警指标,供应部门还可以提高对原料采购价格调整的灵敏度,确定合理的库存,从源头做好降本增效的工作。
2.预警产品盈利空间,指导销售策略
成本预警中心除提供细分的各产品品种成本外,还能测算出分品种各产品的盈利空间,并制作成立体图。销售部门及领导对本公司的何种产品能赚钱、何种产品亏损一目了然。销售部门可根据该成本预警信息会同市场的需求情况采取行动:一是可以坚持差异化思维,进行必要的品种结构调整,将盈利相对大的产品品种、规格和数量及时下达给生产部门组织生产;二是可以改进销售策略,提高售后服务手段;三是挖掘潜在市场,培育未来用户。
3.预警产品成本涨跌,支持优化生产组织
成本预警中心为生产组织部门提供纵横两个方向的明细成本信息。纵向可以自动生成各工序的生产成本,横向可以自动生成各种产品品种和不同品种规格产品的生产成本,生产组织部门从中可以获得生产成本涨跌的原因。有利于生产管理部门有针对性、有序地提出新产品开发、新材料运用等措施;有利于生产管理部门进一步优化原料配比,确保量足质优;有利于生产管理部门树立差异化战略思维,进一步精细化管理,从节约备件、提高作业率等方面调整工艺流程、降低成本、提高企业竞争力。在极端情况下,销售价格处于盈亏临界点上下徘徊时,生产部门可根据预警信息决定维持简单再生产、减产或停产的决策。
4.预警远期成本,引领套期保值
利用成本预警系统可以测算出远期的产品完全成本,并与预计到期的现货市场可能的价格相比较,如果加工利润处于一个合理的区间,则可在购入主要原料价格确定的情况下,在合适的时间和价位上确定建仓和出仓的时间,并从期货市场上卖出相应的产品期货合约,从而锁定一定的加工利润,规避产品价格可能下降所带来的风险。
5.预警成本信息,指点对标挖潜
公司各部门可借助预警成本信息开展对标挖潜活动,通过与行业先进水平对比,准确定位本企业在行业中的位置;通过建立严格的对标系统与考核系统,对决定成本与消耗的重要指标进行先行比对,从中寻找差距,向技术创新与管理创新要效益;通过不断与同行业企业进行对标挖潜,及时采取改进或应对措施,努力实现效益最大化。
责任编辑 李斐然
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