摘要:
1.领导方式不同。对于同处一地的团队而言,领导者扮演协助者的角色对团队成员更加有利,而虚拟团队则需要一名能提供清晰方向的管理者,以消除工作中的任何模棱两可之处。对成员分布全球的团队来说,高度集中化的协调效果最佳。在同一间办公室工作的团队,在工作职责方面可以松散一些,甚至可以两个人担当同一种角色。在虚拟团队中,这种做法却行不通,团队负责人必须明确规定各自的角色和职责,并且以身作则。
2.决策方式不同。世界各地的团队运作方式并不相同。在美国,管理者主要负责促进团队工作、迅速选择方向并在实施的过程中作出调整。在瑞典,团队通过长时间开会来达成共识并作出决定,这可能会要求举行多次会议,但成员对决策的接受度高,执行决定迅速。法国笛卡尔式的教育体制则认为,辩论和当面争执是任何决策过程取得进展所需的必要步骤。而在日本,决策往往是正式小组会议前,在非正式的一对一讨论中作出的。由此可见,团队作出决策的风格或许根植于其所在国家的文化。所以,全球性团队需要非常明确地说明决策方式,而最好的全球性团队负责人必须愿意在项目的不同阶段尝试不同的决策流程。
3.建立互信方式不同。在虚拟团队中,信任被赋予了全新的...
1.领导方式不同。对于同处一地的团队而言,领导者扮演协助者的角色对团队成员更加有利,而虚拟团队则需要一名能提供清晰方向的管理者,以消除工作中的任何模棱两可之处。对成员分布全球的团队来说,高度集中化的协调效果最佳。在同一间办公室工作的团队,在工作职责方面可以松散一些,甚至可以两个人担当同一种角色。在虚拟团队中,这种做法却行不通,团队负责人必须明确规定各自的角色和职责,并且以身作则。
2.决策方式不同。世界各地的团队运作方式并不相同。在美国,管理者主要负责促进团队工作、迅速选择方向并在实施的过程中作出调整。在瑞典,团队通过长时间开会来达成共识并作出决定,这可能会要求举行多次会议,但成员对决策的接受度高,执行决定迅速。法国笛卡尔式的教育体制则认为,辩论和当面争执是任何决策过程取得进展所需的必要步骤。而在日本,决策往往是正式小组会议前,在非正式的一对一讨论中作出的。由此可见,团队作出决策的风格或许根植于其所在国家的文化。所以,全球性团队需要非常明确地说明决策方式,而最好的全球性团队负责人必须愿意在项目的不同阶段尝试不同的决策流程。
3.建立互信方式不同。在虚拟团队中,信任被赋予了全新的含义。当你每天在饮水机或复印机旁碰见自己的同事时,你自然会知道谁可以或不可以信任。在一个所处地理位置上分散的团队里,是否值得信任几乎只能通过可靠性进行衡量。虚拟团队的领导者需要创造一个高度明确的流程,使队员能按照该流程多次、连续地提供特定的结果。这样,可靠性就能在两三轮循环后确定。做到这点后,面对面的会见可以减少到一年一次左右。
4.沟通方式不同。毫无疑问,在全球虚拟团队的领导中最关键的技巧是沟通。但当我们进行虚拟沟通时,我们的影响力却常常会降低。全球虚拟团队的经理常常会端坐在办公桌前,全神贯注的盯着Skype或视频会议的画面,从而失去了人际交往效用,说服力大减。走动或仅仅挥动手臂就属于简单而有效的沟通技巧,管理者们可以应用这些技巧来提高所传达的信息的说服力。
(摘自《新团队》)