摘要:
1.战略方向。飞利浦的战略方向就是定位于那些能够尽量避免市场风险、能带来稳定且丰厚利润的行业。这家在世界范围内家喻户晓的电子品牌,近年来一直向“非电子”产业方面转型,甩掉了生产制造以及受市场波动较大的业务包袱,从而以输出品牌、技术等无形资产为主,并专心于利润丰厚的医疗等专业市场。
2.时机选择。成为移动互联网企业,这是诺基亚早在2006年就定下的愿景。但大企业病在诺基亚的关键时刻表现出了强大的破坏力。过去的辉煌,往往会成为今日的枷锁。
3.运营模式。当今企业的竞争方式就是企业“生态链”之间的竞争。社会上很多产品都是由生态链上的这些企业的共同支持和服务所完成的,大企业不可能单独完成企业生态链各环节的工作。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发,而应顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。与他人分享财富的公司最终将会获得财富,而只注重自己的短期利益、损害系统总体利益的公司,最终的下场是失道寡助。
(摘自《销售与管理》)
1.战略方向。飞利浦的战略方向就是定位于那些能够尽量避免市场风险、能带来稳定且丰厚利润的行业。这家在世界范围内家喻户晓的电子品牌,近年来一直向“非电子”产业方面转型,甩掉了生产制造以及受市场波动较大的业务包袱,从而以输出品牌、技术等无形资产为主,并专心于利润丰厚的医疗等专业市场。
2.时机选择。成为移动互联网企业,这是诺基亚早在2006年就定下的愿景。但大企业病在诺基亚的关键时刻表现出了强大的破坏力。过去的辉煌,往往会成为今日的枷锁。
3.运营模式。当今企业的竞争方式就是企业“生态链”之间的竞争。社会上很多产品都是由生态链上的这些企业的共同支持和服务所完成的,大企业不可能单独完成企业生态链各环节的工作。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发,而应顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。与他人分享财富的公司最终将会获得财富,而只注重自己的短期利益、损害系统总体利益的公司,最终的下场是失道寡助。
(摘自《销售与管理》)