时间:2021-01-06 作者:佟成生 吴俊 (作者单位:上海国家会计学院上海商学院财会学院)
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摘要:
目前,我国保险公司的组织架构是由总公司、省级分公司、地市级中心支公司、县市级支公司四级公司组成的“金字塔”式架构体系,经营模式为“一级法人、授权经营、分级管理”。而在预算管理上则基本上采用的是目标管理法,即每年年初对当年的营业收入(或保费收入)、营业利润(或承保利润)、营业费用(或业务及办公费等)、赔付率等提出具体目标,然后逐级分解下达,各级公司并没有一个明确的预算考核体系,主要指标多是根据历年经营状况进行经验性估计,并无一定的科学依据,预算只是一个简单的计划性概念,由于缺乏全面预算的概念,致使在对预算管理的认识和实施等方面存在诸多问题,特别是实行新《保险法》后成立的保险公司,其预算的编制、执行、考核和评价等方面都还在探索之中,预算管理的作用还未充分发挥。为此,笔者结合我国预算管理的理论和实践,提出完善保险公司预算管理体系的几条措施:
1.建立科学的预算管理目标。目前,我国的保险公司目标一般由两部分构成:较长远的战略性目标和当年度(会计期间)的经营目标。保险公司年度经营目标的制定必须坚持SMART原则,即具体化(Specific)——年度经营目标是公司战略计划在预算年度的具体化,它要求全面、...
目前,我国保险公司的组织架构是由总公司、省级分公司、地市级中心支公司、县市级支公司四级公司组成的“金字塔”式架构体系,经营模式为“一级法人、授权经营、分级管理”。而在预算管理上则基本上采用的是目标管理法,即每年年初对当年的营业收入(或保费收入)、营业利润(或承保利润)、营业费用(或业务及办公费等)、赔付率等提出具体目标,然后逐级分解下达,各级公司并没有一个明确的预算考核体系,主要指标多是根据历年经营状况进行经验性估计,并无一定的科学依据,预算只是一个简单的计划性概念,由于缺乏全面预算的概念,致使在对预算管理的认识和实施等方面存在诸多问题,特别是实行新《保险法》后成立的保险公司,其预算的编制、执行、考核和评价等方面都还在探索之中,预算管理的作用还未充分发挥。为此,笔者结合我国预算管理的理论和实践,提出完善保险公司预算管理体系的几条措施:
1.建立科学的预算管理目标。目前,我国的保险公司目标一般由两部分构成:较长远的战略性目标和当年度(会计期间)的经营目标。保险公司年度经营目标的制定必须坚持SMART原则,即具体化(Specific)——年度经营目标是公司战略计划在预算年度的具体化,它要求全面、细致,包括业绩考核的各个方面;可度量(Measurable)——年度经营目标的制定是为后续数字化的预算服务的,因此它要求每个目标都应有明确的可以客观计量的标准;可实现性(Attainable)——年度经营目标应至少有80%的实现可能性,这样才能保证对执行者的激励和约束作用;相关性(Relevant)——年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责密切相关,它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果,必须经过其共同认可和承诺;时间要求(Time-based)—具体化的经营目标往往包括多阶段性的目标,必须有明确的时间要求。企业的年度经营目标通常是由一系列相互关联的目标构成的有机体系,包括定量目标和定性目标,定量目标包括收入、利润、应收账款余额、市场占有率等指标,定性目标包括管理制度改进、流程再造等方面的指标。
2.采用科学的预算编制方法。预算的编制方法多种多样,主要包括如下三类:根据预算编制所依据的业务量是否可变,有固定预算和弹性预算;根据预算编制的时期有定期预算和滚动预算;根据预算编制的基础有增(减)量预算和零基预算。以上预算编制方法可以归为两类,一类是传统的预算编制方法,包括固定预算、定期预算和增(减)量预算;另一类为现代的预算编制方法,包括弹性预算、滚动预算和零基预算。传统预算的不足主要表现为不能实时反应市场状况变化、容易导致预算执行中的“期末狂欢”等,而现代预算却能较好的克服这些不足,比如弹性预算可以反映一定范围内各种业务量水平下的预算,为实际结果与预算的比较提供一个动态的基础,从而更好地履行其在控制依据和评价标准两方面的职能;滚动预算的预算期通常以一年为固定长度,每过去一个月或一个季度,便补充一个月或一个季度,永续向前滚动,其优点是遵循了生产经营活动的变动规律,保证了预算的连续性和完整性,可避免出现“期末狂欢”的诱因,同时长计划、短安排的具体做法,使预算能适时反映实际经营状况,从而更增强了预算的指导作用;零基预算采用的是一种较典型的上下结合式预算编制程序,便于预算的贯彻、实施。企业应根据自身的业务特点和需要,选择适当的方法进行预算编制,尤其是要注意各种方法的综合应用。
3.强化预算的差异分析。预算分析是通过比较实际执行结果与预算目标,来确定差异额及其原因。如果实际成果与预算标准的差异重大,企业管理当局应审慎调查,并判定其发生原因,以便采取适当的矫正措施。预算差异分析有利于及时发现预算管理中存在的问题,是其控制和评价职能作用赖以发挥的最重要的基本手段。保险公司可以把预算分析同经营工作会议结合起来,审视经营计划的执行情况,找到原因并调整后续行动。
4.预算的制定和激励绩效相结合。预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程,为了确保预算各项主要指标的全面完成,必须制定严格的预算考核办法,依据各责任部门对预算的执行结果实施绩效考核。绩效评价是激励机制的重要组成部分,但并非全部。激励机制是否有效,取决于在多大程度上将激励主体与激励客体的目标利益函数联系在一起,使得报酬具有充分的激励数额和合理的结构。所以,激励机制的实现必须依靠业绩评价和薪酬契约两个方面。具体而言,保险公司可以根据年初预算的执行情况,实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法,并做到奖惩坚决到位。
5.预算管理与平衡计分卡相结合。一般来讲,平衡计分卡所具有的四个维度可以涵盖一个企业的主要关键指标,保险公司也不例外,但保险公司所处行业的特点使其必然要受到政府的严格监管,保险监管将对保险公司的发展产生极其重要的影响,因此有必要将保险监管也纳入平衡计分卡的体系成为第五个关键维度。①财务目标,保险公司为实现其财务目标,应采取各项措施提高收入、降低成本、降低风险,将财务目标分解为各项考核指标,并与公司经营战略联系起来;②顾客目标,保险公司必须从“重规模、轻效益”的粗放型经营模式转变为集约型经营模式,这就要求其必须改变经营观念,以顾客、市场为导向,提高经营效益;③内部流程目标,公司以顾客为导向,重组业务流程,调整组织结构及产品结构,消除重复、无效的业务环节,以提高公司对市场的应对能力,可以设定险种结构占比、人均产能、车均保费等考核指标;④学习与成长目标,学习与成长反映的是一个组织为保持长期发展所必需的基础性投资状况,这类指标涉及员工的能力态度、激励机制等指标,比如员工的业务能力、培训机会和员工满意度等;⑤保险监管目标,保险监管目标包括偿付能力和风险管控等方面的指标。按照《保险法》的规定,保险公司必须具备所规定的最低偿付能力。
6.研发预算管理信息系统。保险公司有必要研发预算管理信息系统,主要目的是化繁为简,提高效率。财务信息化的内容可以按照两个维度进行划分:一是按照服务对象可以分为三个层面:即服务于企业高层管理人员的战略决策层、服务于中层运营管理人员的管理控制层和服务于一般管理人员的业务操作层。二是按照专业可以细分为财务会计、管理会计、财务管理和审计,其中,预算信息系统属于管理会计信息化的内容之一,它服务的对象横跨战略决策层、管理控制层和业务操作层。预算信息系统的功能可以划分为四大块,即预算编制、预算执行控制、预算分析以及管理驾驶舱,其中管理驾驶舱是将预算管理的关键绩效指标以直观的仪表板方式展现给管理层。为了把复杂的预算专业知识和计算方法对非财务专业预算人员产生的负面影响降到最低,除了给予这些人员必要的基本知识培训之外,应用界面友好、通俗易懂、易于使用的专业预算软件也是至关重要的。
[本文是国家自然科学基金重点项目“以价值为基础、以战略为导向的中国企业管理会计研究”(项目批准号71032005)的阶段性研究成果]
责任编辑 刘莹
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