时间:2021-01-06 作者:温胜精 (作者单位:中国航天柳州长虹机器制造公司)
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摘要:
关于成本的概念,我们可以列出现金成本、生产成本、完全成本、固定成本、变动成本、历史成本、平均成本、机会成本、边际成本等,但知道和了解隐性成本的并不太多。隐性成本是指在企业生产经营管理过程中发生的,未列入财务成本核算的那部分成本,即隐藏于企业总成本之中、游离于财务审计监督之外的成本,从某种意义上讲它是潜在成本和比较成本。有一家机床股份有限公司(以下简称机床公司),在年销售收入达3000万元时,其经营业绩为亏损10万元;在年销售收入达1亿多元时,其经营业绩为亏损30万元,销售规模上去了,可经营业绩反而下降了。带着疑问,笔者对该机床公司生产经营过程中的各个环节进行了诊断。
1.组织层次多且复杂,造成隐性损失。机床公司现有职工600多人,其中生产人员210人,其余390人为管理和辅助人员;设置的部门有10个,生产车间8个,车间以下还有工段、班组,也就是说从总部到最底层的生产组织有三至四级层次。组织结构不合理和职能重复使得成本控制出现空白点,同时不合理机构和人员的存在带来了工作上的被动和资源的浪费,导致效率降低和重复劳动,增加了与组织相关的费用。因此优化组织结构,减少经营组织层次,缩减管理和辅助人员规模,可以...
关于成本的概念,我们可以列出现金成本、生产成本、完全成本、固定成本、变动成本、历史成本、平均成本、机会成本、边际成本等,但知道和了解隐性成本的并不太多。隐性成本是指在企业生产经营管理过程中发生的,未列入财务成本核算的那部分成本,即隐藏于企业总成本之中、游离于财务审计监督之外的成本,从某种意义上讲它是潜在成本和比较成本。有一家机床股份有限公司(以下简称机床公司),在年销售收入达3000万元时,其经营业绩为亏损10万元;在年销售收入达1亿多元时,其经营业绩为亏损30万元,销售规模上去了,可经营业绩反而下降了。带着疑问,笔者对该机床公司生产经营过程中的各个环节进行了诊断。
1.组织层次多且复杂,造成隐性损失。机床公司现有职工600多人,其中生产人员210人,其余390人为管理和辅助人员;设置的部门有10个,生产车间8个,车间以下还有工段、班组,也就是说从总部到最底层的生产组织有三至四级层次。组织结构不合理和职能重复使得成本控制出现空白点,同时不合理机构和人员的存在带来了工作上的被动和资源的浪费,导致效率降低和重复劳动,增加了与组织相关的费用。因此优化组织结构,减少经营组织层次,缩减管理和辅助人员规模,可以获取降低成本的效果。
2.超规模投资带来的隐性成本。机床公司的固定资产投资盘子很大,大幅增加固定资产投资主要是为了提高企业当前的生产研制能力和技术手段。这是一件好事,但具体工作中却出现了另一种倾向,即不考虑实际需要、承受能力、后续成本和隐性成本。表现在固定资产投资规划时,以科研任务、生产任务的最高峰值要求配置生产能力,甚至出现超标配置资产,或是把各种专用设备都配置齐全,重复建设。按照经济学原理,企业如果按照生产任务最高值来设置生产设备和生产人员是不经济的。事实也是如此,机床公司2006~2009年的资产扩张率与利润增长率两者之间的相关系数逐年下降,也就是说该企业在资产大幅扩张的同时,利润并没有同比例增长,而是利润增长率大大落后于资产的扩张率;而企业总资产扩张率与经济增加值的相关系数逐年上升,就是说构成经济增加值因素之一的固定资产折旧成本逐渐体现出来。这并不是一个好的因果关系。
3.设备老化,经常发生故障,导致误工、误时、误交货,造成隐性损失。机床公司是一家20世纪70年代建立的企业,固定资产至今没有进行更新改造,2009年每月都发生80多单的设备维修申请表,维修工时在2000小时左右,因设备老化发生的维修工时可以计算,但因设备老化、精度差导致的误工、误交货以及带来的质量问题等相关成本却无法计算。
4.产品加工工艺流程不合理带来隐性成本。机床公司的生产线是20世纪80年代形成的,这30年间产品、工艺、设备、人员等都已发生很大变化,但原来的生产线工艺流程却几乎没有变化,导致一些加工工艺流程不科学、不合理,表现为:工作现场工人在等待,无作业内容可做,因为前面的东西没有到达,造成等待的隐性成本增加;机床公司6部周转车整天拉着零件到处转仍显紧张。究其原因是产品生产加工流程布局不合理,只能通过周转车来弥补,造成搬运的隐性成本增加;再加上加工工艺设计有缺陷,加工装配线上的工人需要走过去拿零配件,造成动作浪费,形成了隐性成本;等等。
5.生产线设计及设备采购不科学导致隐性成本攀升。这几年机床公司的生产线改造加大,设备采购也增加,但生产线改造或设备采购大多是小改造和零星采购,而整体改造和集成采购并不多。不同的选择对生产成本的影响很大。如机器在这家买,布线在另一家,集成架构和编程则又是一家,虽然各自报价可能都是各领域内最低的,但最后的总体拥有成本却不见得比提供全面解决方案的一家供应商所报的价格更低。
6.改制隐性成本巨大。2005年企业出资4000万元收购一家破产机床厂,由于收购时没有做尽职调查,隐性成本不能充分显性化,带来的后续成本不断增多。如在收购这家破产企业时,有职工1200人(其中400名在职职工,800名离退休和内退职工),这些职工表面上都建立了养老保险个人账户,但所计提的养老保险等项统筹费用不足,构成了新企业的隐性成本。接收破产企业人员后,机床公司一次性支出1200万元,用于安置和补偿,此外,每年还拿出320万元用于补充养老保险等各项支出。由于改制的社会包袱重,承担的非生产经营费用大,尽管机床的产品销售利润率为20%,但仍抵消不了包括退休职工费用等各项固定费用,每年的经营业绩表现均为亏损。
7.看不见的时间成本。机床公司在计算成本时只看到显性的一面,而没有看到隐性的一面,没有把时间要素纳入生产经营系统中考虑,一提到降低成本,想到的只是减少材料费、降低劳务费,只有在涉及到员工工作和机器作业时,加工时间才进入会计核算的范围。实际上这还不够,应该把加工产品的停滞时间也纳入成本考虑范畴。因为产品只要一停滞就会占用资金,占用资金就会带来损失。
8.员工道德风险带来的隐性成本。机床公司生产机床需要大量的铸件,在材料外协件采购中,钢材价格上下波动很大,因此供货合同规定铸件的价格与钢材的价格联动,即钢材价格上涨,铸件价格也上涨;钢材价格下跌,铸件同步降价。但在实际采购过程中,当钢材价格上涨时,生产配套厂要求铸件跟着钢材涨价,采购员同意了;而当钢材价格大幅下跌时,采购员并没有要求生产配套厂家同步降价,从而导致企业损失不少。又如,营销人员经常出差,一般只给部门经理打个招呼和写个出差申请就可以了,而一些不负责任的营销人员发现这一管理漏洞后,往往会以出差名义去旅游,或是去干私活。类似现象还有很多,形成的隐性成本无法计算。
9.激励机制没有形成导致隐性成本增加。如机床公司的激励导向不明晰,QC(质量控制)小组、“五小”成果、技术革新等改善生产流程、降低成本的工作难以开展。在调阅了机床公司2006~2009年的“五小”成果统计表后,发现各个年度申报“五小”成果的职工很少,即使有也多是中层干部或技术室主任,很少有一线工人。再看激励政策导向,机床公司每年的销售政策方案都有对完成销售收入的奖励提成、废品回收销售的奖励提成,却没有QC小组、“五小”成果、技术革新等直接降低成本创造效益的奖励政策。如机加车间曾有一个QC成果,不仅通过了公司级的评审,还获得了市级的优秀QC成果项目,但并未获得任何奖励。本来QC小组、“五小”成果、技术革新之类的活动主体应该是一线职工(因为一线职工最了解哪里需要革新、哪里能革新、哪里能降低消耗和成本),提高工作效率、节约成本的空间也最大,但一线职工却不愿意参与。这种制度政策导向不明确,使成本节约工作措施及方法大打折扣,达不到应有的效果。
10.企业文化缺陷带来的隐性成本。一些企业的文化中没有倡导知识共享的理念,加上利益导向机制没有形成,带来许多负面因素,并导致隐性成本的发生。机床公司也有类似问题,优秀的技术工人将自身经验技术诀窍视如珍宝,不愿与人分享。“技术诀窍、经验公开的一刻,就是我竞争优势消失的一天”,老师傅的手艺、经验等隐性知识被锁进抽屉或者紧藏脑中,知识共享出现“断路”,其结果必将导致生产加工技术提升变得越来越小,成本降低效果越来越差,最终受牵连的还是企业和职工自己。
11.管理流程不当带来的隐性成本。机床公司的物资管理流程不规范,企业的各个车间及部门领取物资,只要部门领导签字即可,还没有用完又去领,物资的领用情况没有登记制度,损耗与破损和使用周期没有备查簿,无法知道车间或个人物资使用的情况,造成了不必要的费用支出。
责任编辑 陈利花
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