时间:2020-03-11 作者:容少华 (作者单位:五邑大学经济管理学院)
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摘要:
企业成功的条件在于三分天下有其一:顾客喜爱、运营优秀或产品领先。在全球化、信息化和网络化的经济背景下,同时在三个不同方向追求卓越是相当困难的,而大多数成功企业也仅能在一个方向上有所作为。戴尔因与众不同的流程管理,独特的商业运营模式闻名遐迩,却鲜有可能在研发方面做得同样出色。波音和汽车制造企业把运营交给合作伙伴,是因为产品领先才是其生存和发展之道。反观我国的海尔,其竭力打造的流程管理备受赞许和推崇,但其成效真的无懈可击、完美无缺吗?本文拟从财务角度重新诠释海尔的流程管理,站在企业经营全局的角度把握流程管理的真谛。
一、存货周转管理
存货周转是考验企业流程管理水平,直接评价企业运营管理效率的财务指标。提升存货品质和流动性是企业必须修炼的基本功。早在1998年海尔就开启了以“市场链”为核心的运营模式变革,再造企业内部流程,目的是打造海尔的市场反应能力。“市场链”运营模式...
企业成功的条件在于三分天下有其一:顾客喜爱、运营优秀或产品领先。在全球化、信息化和网络化的经济背景下,同时在三个不同方向追求卓越是相当困难的,而大多数成功企业也仅能在一个方向上有所作为。戴尔因与众不同的流程管理,独特的商业运营模式闻名遐迩,却鲜有可能在研发方面做得同样出色。波音和汽车制造企业把运营交给合作伙伴,是因为产品领先才是其生存和发展之道。反观我国的海尔,其竭力打造的流程管理备受赞许和推崇,但其成效真的无懈可击、完美无缺吗?本文拟从财务角度重新诠释海尔的流程管理,站在企业经营全局的角度把握流程管理的真谛。
一、存货周转管理
存货周转是考验企业流程管理水平,直接评价企业运营管理效率的财务指标。提升存货品质和流动性是企业必须修炼的基本功。早在1998年海尔就开启了以“市场链”为核心的运营模式变革,再造企业内部流程,目的是打造海尔的市场反应能力。“市场链”运营模式强化了供应商介入海尔产品设计和生产进程,参与度由原来的不足20%提升到70%左右,表现为存货的标准化、模块化水平提升,品种下降,批量扩大,流速加快,信息透明度改善,供应商数量减少,品位提升。国际供应商比率上升了71%,有50多家为世界500强企业。与海尔的运营模式相反,沃尔玛等国际品牌公司往往介入上游供应商的生产过程,依靠品牌优势,在人工成本、生产场所、存货控制及管理方面为供应商提供质询,改进流程,降低运管成本,从中牟取更大利益。
海尔利用国际供应商的娴熟技术和管理经验,提高了运营管理水平和市场反应能力,在财务上表现为存货周转十分卓越。根据历年财务数据的统计检验,在存货周转方面,海尔高出行业均值7.96次(见相关财务指标统计分析表)。如果将其与格力电器的存货周转做个比较,两家公司在存货周转方面呈现出明显不同的特点。海尔存货周转率始终高于格力电器2倍以上,更高于行业的平均数3.93次。而格力电器的存货周转则相对平稳,呈周期性波动(见图1)。海尔自运营模式变革以来,存货周转不断加快,并在高位徘徊运行,波动性大。高处不胜寒,每一次家电市场的风吹草动都会引发海尔存货周转的阵阵涟漪。
二、资产结构管理
在检验运营管理效率和资产结构效益方面,资产周转率是综合评价企业资产结构及其组合利用效率的财务指标,其他资产只是资产结构布局中的一粒棋子,其周转反映的是局部资产使用效率。企业追求高的存货周转时,很可能引发低的应收账款周转,流程管理的综合效率最终要由资产周转率担当。在正常经营环境下,资产周转率的波动性是验证企业运营管理稳定性的试金石,只有稳定的流程管理,企业运营才具有竞争性和可持续性。从资产结构及其组合的流动性来看,海尔流动资产和资产周转率高于行业平均水平1.72倍和0.92倍(见相关财务指标统计分析表)。如果综合比较海尔与格力电器的资产运营水平,不难看出,海尔在经历“市场链”的流程变革后,流程管理成效卓著(见图2),两家公司的资产结构及其组合运营明显地受制于经济周期的影响,与经济周期呈现相似的波动性。从1997年亚洲金融危机到2008年全球金融危机,宏观经济的波澜起伏在两家公司的资产周转方面得到了再现。不过经历流程再造的海尔在流程管理方面还是显得略胜一筹。
从相关财务指标统计分析表可以看出,与同行业相比,在保持高的存货周转和资产规模下,海尔存货在流动资产与总资产中所占的比重分别低于行业10.69%和9.48%,高的资产规模可以从海尔资产和流动资产自然对数均值与行业自然对数均值的比较中得到印证。资产自然对数可以将资产分布转化为标准正态分布,将资产规模转化成按自然指数增长的年份做比较。海尔资产对数均值高于行业对数均值1年多,这是海尔经营风险低于行业平均风险的最显著标志。因为相对于规模较小的企业而言,规模较大的企业的每一项经营决策给其带来的风险要低很多。与此同时,企业拥有更大的收入来源和存活机会。流动性相对较弱的存货在资产中所占的份额比较小,企业经营资产规模又比较大,还能保持企业运营顺畅,除非企业拥有良好的预算管理水平和预算控制能力,否则企业运营就只能是捉襟见肘了。
三、商业信用管理
商业信用既是交易双方互信的结果,也是交易双方实力的体现。采购商与供应商的利益可谓是互不相让,能否多分一杯羹就在于企业的综合实力。采购商与供应商的实力在交易关系上可以表现为购买者主导型、相互独立型、相互依赖型,或是供应商主导型,不同的交易关系类型决定了企业商业信用管理的水平和绩效。
在流程管理中,如果企业拥有品牌优势、技术优势和产品优势,那么与供应商的关系就处于购买者主导型的地位,拥有对供应商发号施令的资本。企业有实力威逼利诱供应商接受零部件品质、价格要求和商业信用条件,达到明星级的供货标准,并利用宽松的商业信用,检测零部件的供应品质。在商业信用期限内,一旦发现零部件质量出了问题,企业可以主动出击,延迟商业信用期限甚至拒绝付款,保护企业资金安全。商业信用对于实力强劲的企业而言不是奢望,而是游刃有余获取低成本的融资机会。但如果企业没能在商业信用折扣期内付款,其信用就可能面临质疑,会给未来的运营管理带来负面影响。
如果供应商实力略胜一筹,或者与企业实力旗鼓相当,企业仍可以获得商业信用,但优厚的商业信用条件将不复存在。供应商通过交易频度和交易量,把握企业运营脉搏,减少信息的不对称,提高要价筹码。让国际供应商介入业务流程并不意味着海尔就能驾驭他们。国际供应商在存货品质和流动性方面的全力以赴,换来的是商业利益和商业信用方面的好处。与同行业相比,海尔在流动负债规模,商业信用在流动负债中的比重不存在差异,但应付账款周转率高于行业均值14.78倍(见相关财务指标统计分析表)。显示在商业信用方面,海尔还存在更大的、可以利用的空间。
扩展商业信用期限并不会影响海尔的光辉形象,商业信用条件是海尔与供应商博弈的结果。沃尔玛能够迫使拥有强大品牌的供应商接受60天的付款期,是因为沃尔玛公司的实力更加强大。海尔与国际供应商共舞,在零部件品质、流动性和市场反应方面有所得,在商业信用和零部件价格方面将会有所失。从现金周转模式来看,除非能有效地缩短应收账款和存货周转期,但更短的应付账款周转期对于降低现金周转期并不是一个好的选择。
将海尔的商业信用与格力电器进行比较可以发现,海尔的应付账款周转率要超过格力电器3倍以上(见图3),波动性大。从近几年的发展趋势来看,海尔在商业信用融资方面的能力在不断加强。在与供应商的角逐中,海尔似乎正在做出改变,从供应商主导型向相互依赖型和采购主导型方向转变。格力电器的应付账款周转率比较低,相对稳定,这是格力电器没有与太多的国际知名供应商合作,实力强于供应商,在运营资金管理博弈中处于采购主导型地位的财务成果。
四、营运资本管理
在营运资本管理上,海尔实行按订单生产组织业务流程,使产品服务贴近用户,满足用户个性化需求,用流程管理最大限度地降低存货库存水平,以实现零距离、零缺陷、零营运资本的企业经营策略。事实上,在“三个零”的企业经营策略中,海尔在零距离、零缺陷方面成绩卓著,在零营运资本管理方面却不尽然。与格力电器相比,受制于实力强大的供应商的牵制,海尔在营运资本管理方面略逊一筹(见图4)。长期以来,格力电器的流动比率一直在1附近波动,变化较小。在融资管理方面,这是最激进的融资政策。从企业负债经营和融资的角度来看,格力电器正是利用了企业竞争优势,获得了大量的供应商和经销商的资金。当运营管理话语权掌握在企业手里时,只要供应商不断铺货,经销商不断预付款,零营运资本就不会影响公司的正常经营和运营管理,格力电器正是利用商业信用优势,降低了融资成本,提高了公司盈利能力。海尔的流动比率基本保持在1.40以上,有时甚至高达5.33,波动性较大,尽管高的流动比率提高了短期偿债能力,保持了企业的财务流动性,盈利能力却不可避免地受到了拖累。
五、盈利水平
知名品牌经营有其相似的经营特征,即议价能力高、成长性高和相对市场占有率高。依靠要素经营的企业受制于要素价格的波动,不可能获得高的销售毛利率。贴牌生产企业靠的是人工成本低廉、较低的租金等生产要素得以生存和获利。依靠出口退税生存的企业,一旦政府降低或取消出口退税,企业将失去盈利的筹码。以品牌经营的企业既有向下降低经营成本的机会,也有向上打开价格空间的创新能力,可以避免在价格上与竞争对手的恶斗,获得相对高的销售毛利率。
从销售毛利来看,海尔的销售毛利要高于行业均值16亿3千多万元,反映出海尔利用品牌优势扩大销售量和市场占有率、建立“一流三网”的经营谋略正在奏效。追求过高的存货周转率,并不能带来高的销售毛利率。从近几年海尔的运营管理和财务运行来看,海尔似乎有意降低了物流速度,调整了应付账款周转率,提升了销售毛利率(见图5)。与格力电器相比,2006年之前海尔的销售毛利率一直受到格力电器的压制,2007年之后海尔的销售毛利率才有所超越,但失去的却是高的存货周转率。
六、结论
1.片面追求存货周转并不是企业最佳的流程管理选择。从财务角度来看,存货周转要与其他财务要素相结合,组成最佳搭档,才能为企业创造最大的财富。国际知名品牌没有一家是追求过高存货周转的,就连沃尔玛公司的存货周转也一直维持在7倍附近,这对于企业运营顺畅、稳定收益、抗击风险和可持续性发展大有裨益。
2.片面追求产品和服务品质也不是企业经营的最佳选择。品质应由消费者评定,而不是由有多少国际供应商来确定。在企业不能把握关键零部件时,选择国际供应商只是借力发力,而不是一劳永逸的解决之道。对于一般零部件供应,要最大限度地发挥企业品牌优势,少用国际供应商,才能主导采购成本和商业信用,从中获得额外的利益。
3.商业信用是企业与供应商角力的结果。如果企业处于强势地位,所确定的商业信用期限和条件将会有效地降低企业融资成本。选择和扶持弱小的供应商考验着企业运营管理水平和运行技巧,也为公司财务运营提供了机会。在行业盈利模式受到压制的背景下,提高公司盈利不能只靠实业市场竞争,还要着眼于金融市场竞争,扩大企业盈利来源和提高盈利水平,打好实业资本和金融资本两张牌。为此,企业要以实业经营为根基,利用财务运作,舒缓通胀压力,排除行业利润空间被挤压的影响,在金融市场上另辟蹊径,形成良好的财务运营模式。
4.像关注制造效率一样关注采购和分销是提升销售毛利率的最佳路径。许多日本公司在制造效率上有优势,竞争对手美国公司却仍然能够获取不错的业绩,原因就在于美国公司对于采购和分销系统有更多的了解。如果能够将采购和分销看成是与设计和制造一样重要,成为整个企业经营必不可少的条件,那么企业就能从中获得不菲的收益。由此来看,海尔需要主攻营销,转变以往制造型企业的商业运营模式。
[本文系江门市哲学社会科学立项课题(项目编号:2010C28)]
责任编辑 雷蕾
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