杭州中策橡胶有限公司（以下简称中策橡胶）在信息化建设方面进行了有益的尝试，助推企业实现跨越式发展的同时，也给企业的管理方式、管理思想带来巨大的变革和影响。

一、“切实的一把手”工程是信息化成功的前提

中策橡胶信息化的成功，首先要归功于“切实的一把手”工程。所谓“切实”的含义是总经理挂帅，总会计师具体执掌帅印。企业高层管理者切实参与信息化建设的每一个阶段、每一个步骤，在关键时刻都能做出恰当的决策，出现问题时能及时协调解决，用十六个字可概括为“坚定信心、把握方向、资源保障、关键决策”。

2004年年初，在企业原有的会计信息化基础上，中策橡胶开始推进“全面的信息化建设”。为使项目顺利开展，公司进行了周密部署和妥善安排，专门下发了2004年01号文件，成立了以总经理沈金荣任组长、总会计师姜民胜任副组长、各主管公司领导及相关业务部门、分厂负责人为组员的项目领导小组；并设立了信息化建设管理办公室，由总会计师、财务部经理、信息中心主任、信息中心主任助理等组成。这个由总会计师具体负责的信息化建设管理办公室作为常设机构，全权负责项目的计划、组织、管理、协调、实施、监控、推进、审核、验收及项目工作小组成员考核等相关工作。从这一组织架构的设置可以看出总会计师在信息化中的重要作用及财务管理信息化在“全面的信息化建设”中的核心地位，这也是中策橡胶信息化成功的基础和关键。总经理明确提出“不换脑子换位子，不换位子换脑子”的严格要求，要求各级领导和相关工作人员要认真服从、严格执行程序规定的各项工作，充分发挥财务管理信息系统在各项管理业务中的积极作用，全面提升企业管理水平。

中策橡胶“切实的一把手”工程首先体现了企业“全面的信息化建设”的权威是企业管理者。公司提出“管理信息化要做的只是把企业的管理思想通过程序显示出来，而真正的权威应是管理者自己”。他们不迷信软件开发商，对其定位是技术负责，而领导信息化整体进程和部署应由了解企业管理瓶颈、信息化最终目标并清楚如何通过信息技术来解决的企业领导者来负责。另外，信息化建设是在管理模式、管理程序和管理方法上的变革，这种全新的管理思想必然会与传统的管理思路和自身的利益发生碰撞。从某种意义上说，信息化所带来的企业各部门的权力再分配，一定会遇到一些部门或个人的阻扰。在这种情况下，只有得到企业“一把手”的支持，在“一把手”的亲自推动、协调下，项目才可能顺利进行。

二、阶梯式发展是信息化成功的关键

公司总会计师姜民胜对信息化建设的体会是：“信息化建设一定要分步实施。因为系统若全面推出，可能会遇到来自各个方面的诸多问题，反而会加大推进的难度，而一旦停下来，就会前功尽弃。因此，企业可以通过整体规划来逐步实施。”公司真正落实了“需求主导、整体规划、分步实施”的信息化发展战略，在效益驱动、重点突破的指导下，分阶段、分步骤实施。

中策橡胶在信息化建设的选型阶段，就着手制定了信息化建设规划，广泛征求了各相关业务部门的意见和建议，在对企业的信息化需求做全面摸底的基础上，根据企业领导者的管理思想，确立了信息化建设要以财务为中心的主导方案。因为企业运作过程中所有环节的人、财、物的变化都可以通过财务绩效体现出来，企业的每一个经济环节都离不开财务的反映和调控。企业的经济核算、财务监督，更是企业内部管理的中枢。当把企业的信息流、物流、资金流集成以后，建立起以信息化为基础的现代财务管理体系，就可以实时掌握采购、销售、生产等一系列经营活动所产生的动态数据信息，能够实现按天结算、按周结算等不同的结算方式；并且，预算更加精确，成本更加准确，对企业的财务状况、经营活动能进行实时监控，并最终实现对决策的有力支持，而这是信息化的根本目标。

根据这个主导思想，结合企业实际情况，公司改组了销售部门，调整了采购部门的职能机制，对采购、销售部门的部分主管进行了人事调整和变动，梳理了企业管理过程中的不合理、不科学的环节，对存在问题的管理业务流程进行了优化，对不符合企业管理发展要求的管理业务流程进行了再造。另外，还将信息中心从原来的技术部下属科室分离出来，成为直属公司的一个IT权威部门，树立了信息中心在信息化建设过程中的权威地位，为信息化建设的顺利进行提供了组织保障。

按照“统一规划、分步实施”的原则，根据以财务为中心的指导思想，公司首先从财务管理系统集成的数据底层做起，进行的信息化一期工程简称为“物流管理系统”。先在公司范围内实施以采购、储运、销售等管理业务为主的系统，具体实施业务范围包括：物料（主要指原辅材料、备品备件、五金材料、模具、劳保用品、办公用品）的采购管理、仓储及运输管理；轮胎、车胎的内、外销管理；会计应收、应付账款及采购、销售账证的管理、原材料成本预算；上述业务范围涉及的其他相关业务。其他生产管理、人事管理、设备管理、办公自动化管理业务模块将在一期项目完成验收后实施。

在进行一期工程时，公司也按照“统一规划、分步实施”的步骤来做，先找准一个切入点，从比较简单的业务、人员素质相对较高的范围来实施。如：中策橡胶一开始就选定一个技术比较好的分公司上马五金备件系统。成功后又选中总部的车胎系统，同时也上了原材料系统，这个系统比较复杂，但经过三个月的调试后基本上可以正式运行。后又增加了外贸系统，该系统在实施时的阻力非常大，但也逐渐克服了。经过这样一步一个脚印的推进，3年后一期工程取得了圆满成功。在业务系统完成后，公司2007年开始上财务系统。目前财务与业务系统已经实现了整体集成，实现了数据共享。

三、夯实基础，才能盖高楼

中策橡胶所做的信息化建设基础工作体现在以下几方面：

首先，需求调研和业务流程重组全面而扎实。进行需求调研是开发实施信息系统的第一步，为了做好这项工作，中策橡胶首先就软件系统的功能对各相关人员进行培训，让他们知道信息化是如何解决管理问题的，然后由企业内部的IT技术人员和相关业务部门的主管、业务骨干配合开发商的管理咨询工程师进行。该调查采取会议、个别交谈、问卷、查询相关文件等多种方式，对企业现有的管理业务进行了全方位的详细调研。根据调研情况写出业务调查报告，交各业务管理部门进行确认。然后，管理咨询工程师与信息化建设管理办公室人员一起，对现有的管理业务流程和需求进行分析，找出目前存在的问题以及不规范的地方，提出系统解决方案，并对各管理业务流程进行重新设计，拿出优化方案。优化方案报告被提交给相关业务部门，进行模式演示和讲解，业务部门在确认方案满足需求或者是方案优于需求的前提下进行签字确认。据不完全统计，中策橡胶在需求调研阶段，先后召开大小会议40多次，200多人次参加了会议。优化方案几易其稿，最终提出了厚达1400多页、80多万字的解决方案。

其次，系统实施阶段建立了良好的基础数据库。软件系统完成后，开发商先后派出了10余位经验丰富、技术过硬的人员到企业现场进行实施，信息中心和各管理业务部门全力以赴积极配合，录入大量的基础数据，进行模拟测试。据不完全统计，中策橡胶的往来单位有近2000家，物料（包含原材料、半成品、产成品、五金、备件、设备、基建等10余类）近10万多种，共花了2个多月的时间录入基础数据，保障了系统的顺利运行。

中策橡胶的信息化还建立在良好的群众基础和企业文化建设的基础上。由于把信息化建设作为战略发展的层面，所以领导层从一开始就思考如何把信息化建设和企业文化建设结合起来。为此，公司召开了由全体中层干部参加的信息化建设启动大会，并多次召开协调会议，充分利用计算机网络、报刊、黑板报、橱窗等新闻媒介，大力宣传报道，让企业广大干部、员工对信息化建立起感性认识，以使其能充分认识到企业信息化建设的重要性。

四、成本管理系统是最关键的系统

管理系统成功的关键是要能提供及时、准确的产品成本信息。通用财务软件虽已比较完善，但在成本管理方面却仍不尽如人意。其原因在于成本计算有个性化的特点，尤其是制造企业。各行业的产品生产工序、劳动组织、原料构成差别很大，没有哪个现成的成本管理软件是能满足所有企业要求的。所以会计信息化的发展还要深入到成本管理，也就是要及时掌握企业真实的成本信息，比如，今天这个产品卖一块钱赚钱，明天卖一块钱赚不赚钱？信息化必须能及时反映产品成本、产品库存量以及整个企业的资金流向。尽管这是一个比较高的要求，但对企业来说却是非常需要而实用的。

姜民胜根据自己多年的会计工作经验，总结出了一套适合企业自身发展的成本核算体系与管理模式——“定额成本差异平行结转法”。借助定额成本的概念，把所有的部门都作为一个成本控制中心，每到年底、年初时都要对所有的原材料、半成品、产成品制订一个定额。这个定额包括原材料、动力、工资、费用定额等，通过差异进行核算和控制。这个成本计算方法适合于多道工序（即产品多、产品类别多、转移次数多）的加工制造企业，如橡胶行业。这是中策橡胶公司使用的一种最适合企业自身发展的、最有特色的成本管理方法。

20世纪90年代初，中策橡胶会计电算化之始就抓了成本系统。虽然当时的软件技术比较落后，但管理思想较为先进，自行开发的软件系统非常适用。进入到信息化深入发展的现阶段，姜民胜提出整个系统要为加强成本管理而服务，工作重点是控制消耗。一期工程就是要把所有消耗系统全部抓起来，借助于原材料成本消耗这一模块，把整个车间的实际消耗跟其理论消耗还原之后进行对比，企业生产了多少轮胎，现场留存了多少轮胎，留存了多少半成品，从仓库领用了多少材料，将其还原后与原材料对比，就可以得出是哪些物料多消耗了，盈亏在哪里，等等。这对于内部成本核算非常有帮助，成本控制一目了然。

五、最合适的系统才是最先进的系统

软件开发商的选择最终会影响信息化的成败。目前，市场上的信息化软件有很多，该如何选择？中策橡胶的成功经验是“不一定要选最知名的，但一定要选最适合自己的”。企业信息化建设没有两个完全相同的模式，它必然与企业的管理相结合。而企业管理的个性化决定了其在信息系统的应用中必然会有个性化需求。所以，管理软件的选型必须根据企业的实际需要，一切从实际出发，慎重思考，周详考察，选择适合本企业的软件系统。信息化建设的方式有自主研发、合作开发、购买商品化软件等几种方式，中策橡胶的体会是“对软件系统的选择不只是选择产品，更重要的是选择长久的合作伙伴。”

中策橡胶对国内外数十家知名软件供应商的研发实力、发展前景、软件架构、二次开发能力、项目整体费用、性价比、实施服务及用户的软件使用状况等进行了综合比较后，拿出了企业最具个性化、最难做的“轮胎成本还原成单项原材料的成本”模块，让多家软件商参与开发竞标，通过综合评审来确定软件开发商。几年合作的实践证明，软件产品一定要选适合企业的，而不是说牌子越大越好，尤其是不能迷信国外软件。而且软件要能够根据企业的管理要求不断发展升级并形成自己的知识产权。

除了选择合适的开发伙伴，还要培养自己的开发人才和维护队伍，他们是企业信息系统成功上线后正常、可持续运行的保证。中策橡胶公司的决策者从一开始就对人才的培养非常重视，一方面在实施过程中加大岗位培训，对各岗位业务操作人员进行了全方位的周密培训、教育和辅导，使大家都能熟练掌握和操作系统，为系统的顺利运行奠定了基础。另一方面，通过建立信息中心培养出一批信息化的专业队伍，这为中策橡胶信息化的不断发展提供了后续动力。

通过几年的信息化建设，中策橡胶的管理面貌已经发生了根本变化：现代管理技术的采用、对信息资源的开发和有效利用大大优化了企业的内外资源配置；使企业管理由粗放型向集约型转变，大大提高了劳动生产率；信息的集成共享，实现了业务的多方面拓展，尤其是在对经济活动的评价以及提高决策能力方面的作用更加显著。同时，通过财务的集中管理，使企业财务同产、供、销各环节完全集成，实现了业务的集中监控、资源的集中配置、信息的集中共享，大大提高了企业的核心竞争力。

责任编辑 李斐然

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成本管理系统

成本管理系统围绕“费用对象化”的成本理念，通过费用归集、费用分配及成本计算的过程来实现成本处理业务流程。同时结合了成本对象、成本项目和费用要素的重要成本概念来描述整个过程，并集成出入库业务及出入库核算以实现一个完整的成本管理系统。成本管理系统的模块包括：①初始化设置，包括设置基础信息和系统参数，录入初始数据，提供成本处理所需的各种要素及结束初始化功能，并在以后的业务处理过程中维护基础信息的属性。②分配标准，包括定义费用分配及在产品成本中心的分配标准，录入定义的各种分配标准的数值，在定义的分配标准范围内指定各种费用并在产品成本分配时采用的分配标准。③数据录入，该模块提供费用录入和产量录入两组数据的输入功能。④成本计算，该模块包括共耗费用的分配、成本计算步骤的判断、产品成本的分配等重要过程，可以实现成本分析。