苏宁电器股份有限公司成立于1990年年末，自成立以来一直保持着快速稳健的发展势头。2000年苏宁在全国率先拓展信息家电，2002年1月建立四大作业终端体系“1+3模式”，即连锁店、物流中心、售后服务中心和客服中心，要求每进入一个城市，在筹备第一家店面时就必须同时建设物流、售后和客服中心。2004年7月，苏宁电器在深圳证券交易所成功上市，募集资金4亿元，股本总额达9316万元。目前，苏宁电器已经成为集家电、电脑、通讯为一体的全国大型3C电器专业销售连锁企业。与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比，作为中国家电连锁巨头之一，苏宁电器的扩张是“既赚规模又赚利润”的典型代表。本文将在分析苏宁电器营运资金管理绩效的基础上，阐释苏宁电器渠道建设对其营运资金管理绩效的影响，以期为其他企业的营运资金管理提供借鉴。

一、基于要素的营运资金管理绩效分析

利用传统的营运资金周转期指标考察苏宁电器的营运资金管理绩效，可以发现从2004～2009年，苏宁电器的营运资金周转期从-1天变到-56天，营运资金管理水平有很大提高。从表1可以看出，苏宁电器的营运资金周转绩效的提升并不是存货周转和应收账款周转加快的结果，2004～2009年，苏宁电器的存货周转期和应收账款周转期都没有发生显著变化。其营运资金管理绩效的提升主要是应付账款周转期延长的结果。

但基于要素的营运资金周转期没有考虑预付账款、预收账款、应付职工薪酬、应交税费、其他应收款、其他应付款等其他营运资金项目，也没有将营运资金的各组成部分与其参与的具体周转过程相联系，缺乏与渠道管理等业务管理的联系，因此，上述分析难以清晰地揭示苏宁电器近年来渠道建设对营运资金管理绩效的影响。

二、基于渠道的营运资金管理绩效分析

运用基于渠道管理的营运资金绩效评价体系（见本专题《业务流程管理对营运资金管理的影响机理研究》一文）计算苏宁电器2004～2009年采购渠道营运资金周转期、营销渠道营运资金周转期，如表2所示。

1.采购渠道营运资金管理分析

由表2可以看出，苏宁电器采购渠道营运资金周转期2004年为-14天，2009年为-85天，呈现逐年下降的趋势。根据对财务报表的分析，2004～2009年苏宁电器在采购渠道营运资金中，应付账款和应付票据所占的比例最大，分别为70.6%，78.0%，82.8%，90.5%，90.8%，66.7%。2004～2009年苏宁电器应付款项、应付票据的规模一直居高不下，并且呈上升趋势，2009年应付账款较2008年上升51.1%，应付票据上升97.27%。这主要是因为近些年来我国家电行业供应链的重心开始由制造商向零售商转移，强势的零售商正取得越来越多的话语权。

大量研究表明，国外零售商通行的是“吃差价”的盈利模式，而国内大型家电专业零售商则采用“吃供应商”的盈利模式，对制造商具有很强的制衡能力（童彦成，2007）。苏宁电器作为家电零售行业的巨头，其对消费者购买行为的影响力或控制力远远超过制造商，这一点为其奠定了在供应链链条上的核心、强势地位。不难看出，苏宁电器从2004～2009年对供应商的资金占用有增无减，但对供应商资金占用的形式却发生了变化，2004年、2005年苏宁电器占用供应商的资金主要来自于应付账款，占比分别达到56.3%和57.3%，而2006～2009年，苏宁占用供应商的资金则主要来自应付票据，占比分别为56.5%、57.8%、56.9%和67.6%。

2.营销渠道营运资金管理分析

由表2可知，苏宁电器2004～2009年营销渠道营运资金周转期从2004年的20天变为2009年的32天，其间的增减变动幅度不大，特别是2007年以来，基本处于稳定状态。

在营销渠道的营运资金构成中，成品存货占有较大比重，各年均在80%以上，其占营业收入的比重也较高。2004～2009年，苏宁电器成品存货占营业收入的比重分别为8.40%、13.2%、13.0%、11.3%、9.80%、10.8%。大量的成品存货的存在导致苏宁电器2004～2009年营销渠道周转期一直居高不下，这在一定程度上体现出苏宁电器营销渠道的营运资金管理尚有较大的改进空间。

据调查，2005年年底苏宁电器在杭州启用首座第二代物流基地，采用了现代化的设施设备及WMS库存管理系统对进出货物进行自动管理，并且在2006年建立SAP/ERP系统，以财务部门为中心，统一了内部信息平台。虽然苏宁电器2007年开始建设第三代物流基地，但针对的只是苏宁电器自身，并没有解决与供应商之间的信息共享，缺乏和供应商的密切合作，导致供应链上仍然存在牛鞭效应、供应链效率低下等问题。而VMI库存管理模式将在一定程度上解决这一问题：供应商根据苏宁电器每日提供的商品销售资料和库存情况集中管理库存，替苏宁电器下订单或连续补货。通过苏宁电器发送的销售信息，供应商获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息相一致，这样就大大提高了供应商的需求预测水平，从而及时满足客户的需求，降低牛鞭效应的影响和存货过期的风险，提高整个供应链的服务水平。

三、评论与启示

从国际家电零售业的发展历史来看，大致经历了三个阶段：第一阶段是靠资源赚钱，目前中国正处于这个阶段，即通过攫取上游供应商实现盈利与发展；第二阶段是对整个供应链的管理，包括对商品结构、库存、终端销售等过程的管理。第三阶段是供应链管理的延伸阶段——经营客户阶段。

我国家电行业在20多年的发展中，渠道关系表现为两个发展阶段：20世纪80年代至90年代末，家电渠道关系表现为典型的传统常规渠道和渠道内部一体化；近年来，随着大型零售终端的崛起，家电渠道关系在一定程度上显现出以连锁零售商为主导的渠道结构特征。从苏宁电器的案例分析不难看出，我国目前以连锁零售商为主导的渠道关系说明我国家电零售业主要处于靠资源赚钱的阶段，其盈利主要来源于对上游供应商的价值攫取，而不是对整个价值链的价值创造。与家电制造业进入竞争激烈的薄利时代相比，我国家电连锁零售企业依靠其营运资金OPM（otherpeople's money）管理战略，成为既赚规模又赚利润的供应链核心，可谓“冰火两重天”。所谓的OPM战略，是指企业充分利用做大规模的优势，增强与供应商讨价还价的能力，将占用在存货和应收账款的资金及资金成本转嫁给供应商的运营资本战略（黄世忠，2006）。

苏宁电器在运用营运资金OPM战略过程中，其核心的竞争力是垄断性的渠道资源。但如果以挤压供应商作为长期利润来源，就会失去改革与改造的动力，并且可能会激化与制造商的矛盾，从而走向意想不到的反面。一方面，由于不堪被低价盘剥和占用资金，各家电品牌开始自建渠道或联合设立大卖场，控制向现有零售商供货。2004年国美与格力之争后，慢慢出现了制造商重新自建渠道的浪潮，如TCL的“幸福树”计划、美的“百家4S店”、康佳的“千县千店”计划，这样连锁零售商的渠道优势地位就受到了威胁。另一方面，中国的家电制造业的利润空间过小，中小型的家电制造商艰难度日，如果继续恶化必然会带来制造商的重组合并，当每一类的家电产品都集中于少数的制造商手中的时候，其必然掌握价格的主导权，讨价还价的能力提升，对于苏宁电器来讲其原有优势将会遭到极大的挑战。

四、结论和建议

21世纪的市场竞争已经逐渐从单独的企业对企业的竞争演变成了供应链与供应链之间的竞争。因此，每一个企业仅仅关注、提升自身的竞争力是远远不够的，还必须同供应链上的其他企业进行合作，共同致力于整个供应链竞争力的提升。根据詹姆斯·弗·穆尔（James.F.Moore，1996）在《竞争的衰亡》中提出的商业生态系统理论，商业生态系统不是企业间的简单结合，而是企业间以互利的方式共同进化，其核心是相互关系，即共同进化。从我国家电零售业的发展趋势来看，依靠渠道的垄断地位赚钱将成为历史，接下来将进入依靠对整个供应链的管理能力赚钱的时代。因此，作为家电零售业的领头羊，苏宁电器应率先与供应商建立良好的伙伴关系并通过高效满足顾客需求（ECR）来创造新的价值，在提升整个供应链价值的同时，实现自身的长远发展。从加强营运资金管理本身来看，苏宁电器应从原来实施的OPM策略转向以客户为导向并提高供应商参与程度的供应链管理策略。

随着供应链协调从“集中控制观”向“分散协调观”的转变，反映出供应链的协调难以通过某一个节点企业的集中化运作来达到，而是必须依赖于所有节点企业在信息共享的基础上达到动态性一致。因此，信息共享成为制约供应链协调的关键因素，不论是生产环节的JIT生产流程，还是零售环节的持续补货流程与快速响应过程，都需要将调度、发货或制造信息分发到相关的各个机构。但在实际供应链管理中不难发现许多拥有信息优势的节点企业并不愿意将信息与供应链上的其他节点企业共享，或者说没有设计出良好的激励性契约来引导供应链上的企业共享其信息。苏宁电器不仅在采购渠道中应加大与供应商共享信息的力度，从而加快实施供应商管理库存、联合管理库存等提高供应商参与程度的营运资金管理策略，而且应加快实施客户导向的营运资金管理策略，把与终端客户的信息共享作为客户关系管理系统和电子商务平台建设的核心，从而更好地满足终端客户的需求。

[本文受国家自然科学基金（70772024）和中国海洋大学人文社科规划重大项目（H09ZDA02）资助]

责任编辑 刘莹