时间:2020-03-11 作者:秦书亚 李小娜 (作者单位:中国海洋大学管理学院/中国企业营运资金管理研究中心)
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摘要:
一、面向供应链的营运资金管理的基本理念
供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,到制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的贯穿整个供、产、销环节,将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个整体的功能网络结构。工作流、实物流、资金流和信息流贯穿于整个供应链,营运资金在供应链上的流动客观上将核心企业与上下游企业(包括终端客户)连接在一起。上游供应商、核心企业以及下游客户都是营运资金经过的节点,供应链上每一个企业的营运资金对其他企业都具有很强的依赖性,只有保持整个供应链的畅通并提升其营运效率,各个节点企业才能处于高效运作状态,其营运资金管理的绩效才能得到保证。因此,面向供应链的营运资金管理的核心理念就是,企业营运资金管理应立足于整个供应链,在提升整个供应链营运资金绩效的前提下,实现供应链各节点企业营运资金绩效的共同提升。企业营运资金管理的重心应该转向供应链整合,通过与供应商、客户的合作化解企业营运资金管理难题。
二、面向供应链的营运资金管理策略
(一)客户导向的营运资金管理策略
客户导向的营运资金管理策略...
一、面向供应链的营运资金管理的基本理念
供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,到制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的贯穿整个供、产、销环节,将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个整体的功能网络结构。工作流、实物流、资金流和信息流贯穿于整个供应链,营运资金在供应链上的流动客观上将核心企业与上下游企业(包括终端客户)连接在一起。上游供应商、核心企业以及下游客户都是营运资金经过的节点,供应链上每一个企业的营运资金对其他企业都具有很强的依赖性,只有保持整个供应链的畅通并提升其营运效率,各个节点企业才能处于高效运作状态,其营运资金管理的绩效才能得到保证。因此,面向供应链的营运资金管理的核心理念就是,企业营运资金管理应立足于整个供应链,在提升整个供应链营运资金绩效的前提下,实现供应链各节点企业营运资金绩效的共同提升。企业营运资金管理的重心应该转向供应链整合,通过与供应商、客户的合作化解企业营运资金管理难题。
二、面向供应链的营运资金管理策略
(一)客户导向的营运资金管理策略
客户导向的营运资金管理策略强调营运资金管理必须以客户为中心,其中尤以“与客户需求无缝对接的营运资金延迟策略”最为典型。与客户需求无缝对接的营运资金延迟策略,是指在时间和空间上推迟顾客化活动,将产品的某些生产、分销过程延迟到顾客订单确认的时候,使产品和服务在整个供应链条上的移动与顾客的需求实现无缝对接,从而减少供应链各环节不必要的营运资金占用、提高营运资金周转速度。该策略以产品模块化生产、零部件标准化及通用化、经济上具有可行性、有适当的交货提前期为前提,将供应链上的生产过程分为“变”和“不变”两个阶段,最大化“不变”的生产过程,生产具有通用性的标准部件,一旦接到客户订单便以最快速度完成差异化产品生产与交付,以不变应万变,从而缩短产品交货期、降低供应链各环节的资金占用风险。
延迟策略根据在供应链上的实施程度可分为生产延迟、物流延迟和完全延迟。生产延迟也称成型延迟,以推迟最终产成品的形成为手段,实行面向客户、一次一单、快速响应的定制运作。成型延迟依靠及时获取并迅速响应客户需求的能力来延迟产成品的生成,推迟了营运资金在供应链上的初始配置,相应地推迟了应付账款、原材料存货、半成品及产成品存货以及应收账款等营运资金的生成,通过时间差减少资金暴露、降低营运资金占用期间及规模,从而提高供应链上营运资金的整体运作效率。物流延迟也称时间延迟,以推迟产成品的运动为手段,在一个或多个战略地点对全部货品进行预估,将库存部署延迟到收到客户订单时进行。在该形式下,一旦启动物流程序,供应链上所有努力都是为了将产品尽快送至顾客,最大限度地降低了整个供应链上库存资金的沉淀。完全延迟,是在推迟最终产成品形成的同时,也推迟产成品的运动,是生产延迟与物流延迟的融合,能够获得这两种方式的所有好处。
(二)提高供应商参与程度的营运资金策略
供应商管理库存(VendorManaged Inventory,VMI)是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的的,在一个共同协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况和修正协议内容,使库存管理得到持续改进的合作性策略。VMI体现了提高供应商参与程度的理念,降低了各自为政的预测模式带来的不确定性和实物流、资金流、信息流的浪费,从而降低了供应链总成本。在VMI策略下,允许供应商对核心企业的库存策略、订货策略进行计划、管理,在已达成一致的目标框架下由供应商来管理库存。通过信息共享和交换,拥有最佳的信息就可以达到最小的库存,实现“以信息代替库存”的理想效果,有效降低采购渠道的营运资金占用,并可进一步有力支持生产渠道和营销渠道的营运资金管理绩效的提高。一方面,通过实时信息共享,快速、准确地满足下游企业的物料需求,保证下游制造商的JIT生产,进而降低生产渠道的库存成本、仓储成本及相应管理成本的资金占用。另一方面,通过提高对终端客户的响应速度和降低缺货的概率,更好地改善客户满意度和销售状况,保证应收账款能及时、足额收回,改善营销渠道的营运资金管理绩效。
此外,联合库存管理(Jointly Managedlnventory,JMI)是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理方法,强调双方共同参与库存管理、共同制定库存计划,体现了战略联盟的新型企业合作关系。在供应链管理的更高形态——供应链协同管理(SCC)模式下,共同预测计划与补给(CollaborativePlanning ForecastingandReplenishment,CPFR)的方法应运而生,合作企业实行共同预测和补货,同时将原来属于各企业内部事务的计划工作(如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等)也转变为由供应链各企业共同参与,这是坚持“多赢理念”的一种协同式的供应链库存管理技术。VMI、JMI和CPFR都是在一个共同的理念——提高供应商参与程度的指导下所进行的营运资金管理策略创新,在提高核心企业营运资金周转效率的同时,能给供应链的上下游带来利益,从而提高整个供应链的柔性,使整个供应链的营运效率处于持续、高效的改善过程中。
(三)基于供应链网络联盟的营运资金管理策略
伴随着知识经济时代的到来和全球化浪潮,供应链已经打破单调的线性存在形态,形成分化整合、多维立体的价值网络。Gulati(2001)指出,越来越多的企业处于网络组织之中,该网络不仅有供应商、顾客,而且有竞争对手,网络之间的联系跨越产业甚至国界,包括战略联盟、合作伙伴、长期供买等合作关系。面向供应链的营运资金管理策略,不能仅仅局限于上下游企业之间,而应扩展供应链的概念,打破链条的限制,充分利用金融机构和第三方物流等合作伙伴,将其纳入到整个供应链营运资金管理系统中,通过打造供应链网络价值联盟来实现营运资金管理绩效提高的终极目标。在扩展供应链范围、利用供应链网络优势时,选择有着共同质量、服务、目标和愿景的银行作为合作伙伴,利用银行的网络共享服务中心、将日常应收和应付资金管理的部分职能外包给合作银行,以达到减少资金占用、降低交易成本和利息支出、最小化资金暴露的目的。第三方物流系统(TPL)也是供应链网络联盟下营运资金管理的关键性合作伙伴,采用TPL的营运资金管理是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略,能够提高供应链整体管理和运作效率。
笔者认为,面向供应链的营运资金管理策略分三个层次,依次递进:第一个层次是单向集成,即以供应链的上下游某个关键节点为对象进行优化,主要包括客户导向的营销渠道营运资金管理策略和提高供应商参与程度的库存管理策略;第二个层次是供应链协同的营运资金管理,它并不是一种单向的策略,而是通过供应链各环节营运资金管理的风险共担、利益共享机制实现1+1>2的协同效应;第三个层次是将营运资金在供应链网络的层面上进行全方位、立体化的优化,突破传统供应链条的边界,扩展供应链范围和合作伙伴对象,在供应链网络联盟下实现资源整合共享。
三、面向供应链的营运资金管理案例对比
戴尔和联想是IT界的杰出典范,两公司的发展历史和业务范围具有较强的相似性,但由于经营理念和管理策略等方面的差异,导致两公司营运资金管理的水平不同。运用基于渠道管理的营运资金绩效评价体系(见本专题《业务流程管理对营运资金管理的影响机理研究》一文)计算2008年两家公司的营运资金管理绩效指标,可以看出,戴尔、联想经营活动营运资金周转期分别为-46天、-16天。虽然联想的营运资金管理已经取得了良好绩效,但其经营活动营运资金周转期比戴尔要多30天,差距仍然十分明显。进一步分析三个渠道营运资金周转期:联想比戴尔的采购渠道营运资金周转期要多10天,生产渠道营运资金周转期则多12天,营销渠道营运资金周转期多7天。联想与戴尔营运资金管理绩效产生差异的原因有以下几点:
第一,营销渠道管理模式的差异。戴尔采用直销的营销渠道管理模式,直销模式的精华在于“按需定制”,在明确客户需求后迅速做出回应,并向客户直接发货。戴尔的每一个产品都是有订单的,收到客户订单后才开始生产,并直接销售产品给客户,削减甚至避免了在生产、分销环节的存货资金占用。同时,由于客户先付款给戴尔购买产品,戴尔再付款给供应商购买零件,使通常的应付账款和应收账款之间的关系倒过来了。低库存以及逆向的现金流动使得戴尔可以在财务方面创造出“流动资金池”。与戴尔相比,联想的分销模式对市场信息反应不如直销模式及时,而且需要在分销渠道和零售点布置大量库存成品来满足市场需要,因此将不得不承担成品库存升高和库存呆滞的风险。
第二,供应商库存管理模式的差异。戴尔能创造出“流动资金池”,一方面与直销的拉动模式有关,另一方面也来自于戴尔对供应商的掌控力。戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系,它的供应商少而精,最重要的33家供应商为其提供了90%。的产品。戴尔公司不需要去订购各种零部件,不需要设置零部件仓库,因为供应商会给仓库备货并管理自己的库存,再加上供应商的精确配送能力使得戴尔实现了零库存的目标。相比较而言,联想的供应商就过于庞大,不易掌控,与供应商建立战略合作关系的意识尚待增强。联想在国内倡导“大联想”策略,从采购到产品营销到渠道建设,都亲力亲为,这种方式在新兴的PC市场成了制胜法宝。但在海外成熟市场,联想却必须提高管控上下游的能力,学会和国际产业合作。
第三,供应链网络合作联盟战略的差异。戴尔不仅与上下游企业之间建立了良好的战略合作关系,而且还打破了链条限制,打造供应链网络价值联盟。戴尔与伯灵顿全球货运物流有限公司合作共同致力于戴尔零库存目标,伯灵顿在厦门的新仓库,主要是作为戴尔公司在亚太地区的两座现代化物流仓库之一来修建的。1994年10月,戴尔公司将其亚太区制造中心由马来西亚转移至厦门时,伯灵顿就以其合作伙伴身份一起来到了厦门,伯灵顿在厦门为戴尔管理和运作VMI,帮助戴尔实现“真正的零库存”。而联想在打破链条限制、建立供应链网络合作联盟方面还很欠缺,而且其供应链整合能力也不足,联想的业务模式划分为交易型和关系型两种,有推动式也有拉动式,在统一的供应链平台同时运行双模式,既有一字排开的拉动型流水线,又有呈环形分布的推动型流水线,二者之间还要达成有效的协同,供应链整合难度之大超乎想象。因此,在供应链网络合作联盟、供应链整合问题上,联想还需要尽快求解。
四、结论与启示
随着科技的进步和经济的发展,企业面临的经营环境产生了根本性的改变,电子商务时代的竞争将是面向供应链的战略性竞争。商业环境的变革给企业营运资金管理带来了严峻挑战,面向供应链进行营运资金管理策略创新,提升营运资金管理绩效,已成为现代企业战略财务管理的重要内容。
面向供应链提升营运资金管理绩效,有赖于将企业的营运资金管理职能有效地契合在供应链管理的商业大环境中,实现营运资金管理与供应链管理的有机融合,运用客户导向的营运资金管理策略、提高供应商参与程度的营运资金管理策略以及基于供应链网络联盟的营运资金管理策略,实现财务、业务一体化以及营运资金管理与业务管理的集成化。在这个过程中,建立统一的信息共享平台和协调机制是至关重要的。
通过戴尔和联想的案例分析可以看出,营运资金管理策略并不是单一固定的,企业应面对经营环境的变化,提高供应链整合能力和营运资金管理的柔性,实现面向供应链的营运资金优化和绩效提升。
[本文受国家自然科学基金(70772024)和中国海洋大学人文社科规划重大项目(H09ZDA02)资助]
责任编辑 刘莹
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