一、明确财务总监的定位

许多委派的财务总监找不准自己的位置，在工作中丧失了应有的立场与原则，分析其原因主要是对在企业中的关系定位比较模糊：①财务总监的责任关系定位不应模糊。财务总监应该既向集团公司负责又向所属企业负责。首先，财务总监由集团公司委派，代表财产所有者对下属企业履行经济监督的职能，财务总监必须对集团公司负责。其次，财务总监是企业的行政副职，必须以集团公司的总体利益为出发点来处理问题。实际上，当所属企业与集团公司利益一致时（他们的根本利益应该是统一的），财务总监对所属企业负责也就是对集团公司负责；当所属企业与集团公司存在利益冲突时，财务总监则必须以集团公司的利益为出发点，维护产权所有者的利益。因此，财务总监负责制应该是在单向负责制前提下的双向负责制。②财务总监的职能关系定位不应模糊。首先，财务总监是代替集团公司来实施监督控制的。因此，其最主要的定位就是约束、防范、消除有损集团公司利益的不良行为。其次，财务总监的职位定位于企业行政副职，为所属企业出谋划策，帮助其做出更为科学、合理的决策，使所属企业收益更大化，从而间接达到维护财产权、使集团公司资产保值增值的目的。

二、财务总监发挥作用的方式

1.准确定位，充分发挥财务总监的职能。财务总监首先要立足集团实际来定位：派驻子公司财务总监是代表集团对子公司的财务活动和会计活动进行监控管理，贯彻落实集团公司财务政策和规定，防范财务风险，确保子公司财产安全和保值增值的高级管理人员。财务总监既要对子公司经营战略提供财务决策支持，又要代表所有者对经营者实施财务监管。在财务总监的人选上要进行严格把关，充分考虑以下条件并在任职资格中进行明确：应具有财会专业大学专科或相关专业大学本科及以上文化程度，取得会计从业资格证书，具有中级及以上会计、审计专业技术职称，从事财务或审计专业工作经历八年以上，符合回避制度。可以从全集团各财务、审计部门物色人选，并通过组织选聘或公开招聘方式进行选拔，然后进行专业的集中脱产培训，最后派驻到各子公司任职。

2.明确财务总监的职责和义务。要解决财务总监干什么和怎么干的问题，就必须出台一系列管理制度和办法，如《财务总监管理办法》、《财务总监工作细则》、《财务总监费用管理办法》、《财务总监绩效考核办法》和《财务总监行为规范》等，从财务总监的任职资格、派驻范围、主要职责、选聘管理等方面进行详细规定，明确财务总监需要履行的具体职责、承担的主要责任以及工作、报告、会议制度及工作流程、绩效考核等内容，为财务总监到任职公司正常开展工作奠定基础。

3.为财务总监开展工作提供政策和工作环境。财务总监要顺利地开展工作、履行职责，除了要满足办公条件、工作环境的需要外，还要有与之相匹配的政策环境，以保证其有行使职权、履行义务的政策依据。基于以上考虑，要在集团成立诸如“财务总监管理办公室”之类的专门机构，负责对派驻财务总监制度进行研究和管理，负责财务总监的绩效薪酬管理，协调处理财务总监在集团和子公司之间的关系及发现的问题，实现监管和服务职能的统一。另外，要在《财务总监管理办法》中明确派驻财务总监的法律和政策依据，包括《中华人民共和国会计法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》、国资委《关于加强省管企业财务监督管理工作指导意见》和《企业集团章程》等。

4.坚持激励与约束相结合。制定考核政策首先要从集团角度考虑，同时还要考虑子公司的发展。为体现独立、公正的原则，财务总监的工资、奖金应与任职公司分离，由集团公司负责支付，不得与任职公司存在经济利益关系；定期考核与轮岗，年终考核时，按一定比例由集团和任职公司分别考核计算综合得分，结合工作业绩及考勤情况由考核小组确定等级并兑现薪酬；对业绩特别突出的，可以进行专项奖励，以有效调动派驻财务总监的积极性。在进行薪酬激励的基础上，根据财务总监的特殊地位和在子公司“坐班”的实际情况，专门制定《财务总监行为规范》，对财务总监任职期间的工作、学习和生活进行规范和要求，并对越权、谋私利、接受额外报酬等行为进行严格禁止。另外，可每月组织学习并定期召开财务总监例会，及时解决发现的新问题，明确下一步的重点工作。

三、建立以财务总监为核心的信息反馈系统

1.建立对经营情况的即时报告制度。产权与经营权分离的现代企业治理结构决定了产权所有者不能直接干预经营者的经营权，因此可建立财务总监的即时报告制度，要求财务总监就所在企业的经营情况向集团公司负责财务的主管领导（如集团公司财务总监）进行即时报告，这是集团公司加强对所属企业财务控制的重要措施，将有利于维护产权所有者的利益。

2.完善会计报表审核联签制度。为了保证集团内部会计信息的真实可靠，实行由财务总监负责对内部报表进行审签，负责报表的真实性与可靠性，由其签字的报表可以与内部审计后的报表进行印证考核，不允许存在较大差异。同时，财务总监必须对优化企业资产结构提出建议，如对企业会计报表反映应收账款、其他应收账呈现明显结构失衡的情况，必须在签字时提出改进方案，并反映到下一个会计报告期。

3.完善重大经营决策、投资决策的特别报告制度。重大经营与投资决策的特别报告是作为经营情况即时报告制度的补充规定存在的。集团公司与所属企业之间是投资与被投资的关系，所属企业拥有正常的生产经营与投资的决策权，集团公司不能直接进行干预。但为了防止不正当决策给企业财产带来负面影响，集团公司有必要及时掌握所属企业的重大决策动向。财务总监作为集团公司行使监督权的代表，有责任向集团公司报告所属企业做出的任何重大的经营与投资决策。对集团公司而言，可以指定由总经理或集团公司财务总监负责定时接受报告并对其报告质量进行考核评价，从而保证在信息对称的同时，形成对委派财务总监的约束与控制。

责任编辑 李斐然