L集团下设地产集团、环保新能源集团、矿业集团、传媒集团，投资是其发展的主要手段。在不断发展壮大的过程中，L集团越来越认识到要降低投资风险、提高投资效率，就必须加强风险管理，因此，以合法合规为前提，以制度为本，遵循“管人”与“管事”相结合以及权力制衡的原则，建立起了一整套贯穿于事前、事中和事后的投资风险管理体系。其中，事前投资风险管理包括投资风险管理组织体系、投资风险管理文化、投资风险管理目标、投资风险识别和投资风险评估等；事中投资风险管理主要包括投资风险应对、投资风险控制与投资风险沟通机制与信息系统等；事后投资风险管理主要是对合并企业和投资项目的后续风险管理。

一、事前投资风险管理

1.投资风险管理组织体系。L集团根据“专业管理、层级控制、权责明确”的指导思想，分别从集团公司和子公司两个层面来构筑投资风险管理组织体系。集团在董事会下设投资委员会、风险管理委员会及审计委员会，并设立投资发展事业部，履行投资风险管理的有关职责。各子公司参照集团总部的设计思路并结合自身情况建立投资风险管理组织体系。

2.投资风险管理文化。L集团一直致力于建立具有风险意识的企业文化，促进投资风险管理水平、员工风险管理素质的提升，保障企业投资风险管理目标的实现。具体做法有：将风险管理文化建设融入企业文化建设全过程；在内部各个层面营造风险管理文化氛围；将风险管理文化建设与薪酬制度和人事制度相结合；建立重要人员岗前风险管理培训制度；等等。

3.投资风险管理目标。L集团以集团战略目标为导向，依据集团三个层次的战略目标（集团层面战略目标、子公司层面战略目标和业务层面战略目标）制定投资风险管理目标，具体包括：企业集团及子公司发展战略；确保投资行为的合规；确保投资信息的真实；保障投资资产的安全；追求投资的效率效果。

4.投资风险识别。影响L集团投资效率和效果的风险主要有系统性风险和非系统性风险两大类。系统性风险主要包括宏观政策风险和法律法规风险；非系统性风险主要包括投资主体战略决策风险、取得投资过程中的相关风险以及与投资客体相关的风险。

5.投资风险评估。L集团的投资风险评估是集团层面、子公司层面和业务层面风险评估综合一体化的过程，在考虑风险的严重性与易变性、风险的复杂程度、数据的可得性、所需的能力和风险度量成本的基础上，选择并运用财务指标分析法、财务风险模型分析法或多种方法的组合来度量投资风险。

二、事中投资风险管理

1.投资风险应对。L集团制定了不同的风险应对方案，并在遵循风险容忍度和成本效益原则的前提下，考虑每个方案对事项的影响以及事项对企业的影响后设计和执行风险应对方案。L集团通常采用的投资风险应对方案有四种情况：一是风险回避，即撤出投资或不投资；二是风险降低，即降低高风险资产的头寸或多投资低风险的品种；三是风险分担，即通过购买保险或投资其他相关品种对冲可能遭遇的风险；四是风险接受，即不采取任何改变风险的发生或影响的行动。

2.投资风险控制。从集团公司层面讲，L集团的投资风险控制主要体现在对投资并购过程中风险的控制，具体包括信息不对称风险控制、谈判风险控制及合同风险控制。①信息不对称风险控制。并购前，L集团根据自身发展战略进行全面策划，并对目标公司的产业环境、财务状况和经营能力进行全面分析，重点考察其盈利能力及稳定性、偿债能力及可靠性、资本结构及稳定性、资金分布及合理性、成长能力及持续性，以提高信息的透明度、真实性。在此基础上综合运用定价模型来评价目标公司的价值，以降低评估风险。②谈判风险控制。并购谈判前，L集团首先组建具有谈判经验和实力的谈判小组，讨论确定要达到的预期目的。谈判中，一方面利用自身优势及掌握的必要信息，提高谈判力量；另一方面也注意灵活运用谈判技巧，避免走进僵局，尊重谈判对手。③合同风险控制。L集团建立了合同审批、合同签订、合同履行与跟踪以及合同档案保管的全程监控制度，由审计部协同投资发展事业部共同操作。

子公司层面对投资风险的控制主要体现在对具体投资业务或者事项的控制上。以L集团的子公司地产集团为例，其投资风险控制措施有：①设计风险控制。地产集团为了确保房地产开发项目产品适应市场的需要，产品设计质量和成本控制达到设计规范和控制指标，从设计合同签署、方案设计管理、施工图管理、材料定板及设备选型、成本控制、专用房设计管理六个方面进行了设计风险控制。②招标风险控制。集团规定金额在50万元人民币以上（含50万元）的工程施工和监理必须实行招标，并且设立了招标委员会，在下属公司设立招标工作组，分别规定招标委员会和招标工作组的职责权限。同时地产集团从招标文件、招标人的确定、发标和收标、开标和评标、确定中标人、签约以及招标纪律等多方面进行了招标风险控制。③合同管理风险控制。为了规范所有合同的草拟、审核、签订、跟踪等行为，控制合同风险的发生，地产集团制定了由集团统一进行分类编号的“合同范本”。合同的起草以“合同范本”为依据，起草后由相关会审部门和领导会审。合同的签章要经过集团董事长或总裁批准，正本由行政人力资源部档案室保存，三份副本分别由财务部、预算部和经办部门保存。合同签订生效后，经办部门将代表所属公司作为合同履行与跟踪的主体。合同变更要按合同会审程序进行会审并报集团审批。④财务风险控制。地产集团的财务风险控制主要通过工程预决算来实现。地产集团制定了项目前期预算、工程施工合同、材料设备采购合同、洽商变更管理和工程竣工结算等方面的成本控制指标，并规定，各项工程的造价必须通过招标来确定，部分重大工程施工合同的造价承包方式必须由集团招标委员会决定，洽商变更与现场签证须由相关部门审核批准。

3.投资风险沟通机制与信息系统。沟通机制指信息在集团公司内部各层次、各部门之间，以及在集团公司和外部环境之间的传递。L集团一直致力于从沟通环境、沟通渠道、沟通方式及沟通反馈等多方面建立有效的沟通机制，以确保投资风险管理流程的顺利执行和投资风险管理目标的实现。同时，L集团努力利用现有资源和历史数据，构建起一整套涵盖风险监测、风险分析和风险计量等风险管理环节的风险管理信息系统。在保证信息安全的前提下，使风险管理信息系统与投资业务系统终端联网，实现风险管理信息的收集、整理、分析、评价、预警以及建议方案等的生成自动化、传输网络化，尽量减少人工操作，以确保风险管理信息的时效性和准确性；实现信息在风险管理委员会、职能部门和业务单位之间的集成与共享，满足投资操作风险管理及集团公司整体和跨职能部门、业务单位的风险管理综合要求。

三、事后投资风险管理

1.集团层面上对合并企业的后续整合。①文化整合。L集团把企业文化的整合与其他整合工作（如人事调整、制度整合、经营整合等）相结合，渗透到并购后的具体工作中。同时，L集团还以被并购企业所处的行业领域及现有的产品、技术、业务的相关性程度为依据进行文化整合模式的选择。如果被并购企业所处领域已在公司现有行业领域内，就选择文化融合的整合方式；如果属于新的产业领域，与现有企业的关联性不强，而且双方存在较大文化差异和冲突时，则采用有选择地保持文化独立的整合模式。②人力资源整合。L集团在完成一项并购后，首先对被并购企业进行人员调整，对原有人员进行优化配置，最大限度地减少被并购企业员工的抵触情绪；同时还注重与被并购企业人员的沟通，激发员工潜能，增强员工责任心、使命感以及忠诚度。③财务整合。在完成企业并购之后，L集团按照已有财务制度，整合被并购企业的财务管理目标、财务管理制度体系、现金流转的控制等，对被并购企业的财务制度体系、会计核算体系进行统一管理和监控，以保证财务的安全。④组织结构与制度整合。L集团根据统一指挥、权责对等、富有弹性等原则，将集团的先进管理模式与被并购企业的内部管理制度有机融合，并帮助被并购企业建立独立自主的现代企业制度，实现对被并购企业组织结构与制度的整合。

2.子公司层面上对投资项目的后续管理。仍以地产集团为例，工程项目全部竣工并验收合格后，由所属公司的预算部进行竣工结算工作，各项合同结算必须具备所有相关资料，如招投标书，相关合同等，对于未按要求提交的或签字手续不全的文件一律退回施工单位，并要求其在限期内补充。所属公司预算部进行结算价的审核工作，部分重大工程项目须经地产集团复审。

同时，地产集团还以成本管理中心为合同监管机构，定期或不定期地检查在合同会审、履行与跟踪过程中出现的各种问题及违规行为，并将检查结果书面报告集团董事会，进一步控制合同风险。

责任编辑 周愈博