摘要:
席卷全球的金融风暴过后,企业争夺市场的步伐会越来越快。在市场容量高速增长并最终趋于饱和的情形下,只有效率最高或发展最快的企业才能最终生存下来。在后危机时代,企业竞争的焦点将趋向如何降低成本并提高效率。对于中小企业来说,需要改进的方面很多,找出经营弱点并不难,难的是找准要害并跟随市场发展的动向适时发力、启动变革。笔者认为,提高效率、管控风险是中小企业实现转型升级的关键。
远洲集团从1988年一家加油站起步,23年时间发展成为一家集高星级酒店和复合地产投资运营、石油化工产品经营两大产业链于一体的企业集团。企业经历了石油化工到酒店运营再到房产开发的跨行业发展,经历了由一家酒店、一家房产项目公司到多家酒店、房产的连锁复制。每一次变革,都是一次升级。远洲集团的财务团队在公司的每一次变革成长中都发挥着助推作用,具体来说包括如下六个方面:
一、积极进行技术创新和制度创新,为打造连锁企业的快速复制能力提供支持
在技术创新方面,远洲集团大量运用信息化手段,通过增强信息化在财务管理中的运用来提升管理效能并降低管理成本。贯穿企业业务财务一体化的ERP系统提高了酒店财务的工作效率,同时节省了人力成本...
席卷全球的金融风暴过后,企业争夺市场的步伐会越来越快。在市场容量高速增长并最终趋于饱和的情形下,只有效率最高或发展最快的企业才能最终生存下来。在后危机时代,企业竞争的焦点将趋向如何降低成本并提高效率。对于中小企业来说,需要改进的方面很多,找出经营弱点并不难,难的是找准要害并跟随市场发展的动向适时发力、启动变革。笔者认为,提高效率、管控风险是中小企业实现转型升级的关键。
远洲集团从1988年一家加油站起步,23年时间发展成为一家集高星级酒店和复合地产投资运营、石油化工产品经营两大产业链于一体的企业集团。企业经历了石油化工到酒店运营再到房产开发的跨行业发展,经历了由一家酒店、一家房产项目公司到多家酒店、房产的连锁复制。每一次变革,都是一次升级。远洲集团的财务团队在公司的每一次变革成长中都发挥着助推作用,具体来说包括如下六个方面:
一、积极进行技术创新和制度创新,为打造连锁企业的快速复制能力提供支持
在技术创新方面,远洲集团大量运用信息化手段,通过增强信息化在财务管理中的运用来提升管理效能并降低管理成本。贯穿企业业务财务一体化的ERP系统提高了酒店财务的工作效率,同时节省了人力成本。在此基础上外挂商业智能分析系统(BI),为领导层决策提供数据支持;在客户关系管理方面,储值卡一卡通的启用,完成了连锁酒店的客源共享,并为客户跨酒店消费提供了便捷服务;同时,预收的款项除锁定消费外,还给集团提供了零利息的融资途径。集团自行研发的OA系统,在流程审批、费用报销、知识管理与信息发布上实现了无纸化运作,低碳高效。
在制度创新方面,公司于2010年完成股改,完成了集团高管和核心骨干持股的方案。好的股票期权激励方案是个金手铐,不仅将公司的业绩和管理层铐在了一起,还把投资者认为的公司的未来也和管理层铐在了一起。通过这个方案不仅从制度上保证了人才的稳定,还统一了高管团队的目标:创造并满足客户需求,在防范风险的基础上增加盈利。
二、实行严格的授分权体系,制度流程化,流程表单化,提高集团管控效率
远洲集团横跨三大产业,要保证集团业务高效运行,就要做到:想明白(老板),说清楚(高管),做得到(中层)。集团总部对成员企业的管理和价值贡献主要表现在:战略指引、资源整合、企业协同、风险控制和管理输出五个方面。在集团财务管理上,实施集团财务管理中心—产业财务部—成员单位财务部三级管理模式,通过严格的授分权体系,约束每个层级的管理权责。集团负责制定各项标准,审批各产业年度预算,并对各产业进行年度绩效考核评价。产业管理公司从专业层面组织下属成员单位完成年度预算,并对下属单位的财务工作进行指导、监督和检查;成员单位财务是执行层面,严格执行集团的相关财务制度和财务政策,并对成员单位提供财务支持。财务的制度分为财务政策、操作手册和流程三个层面,所有制度最终全部体现在ERP流程中,通过流程管控完成制度的落实。
三、实施核心人才培养计划,为企业转型升级储备良才
远洲集团明确了核心岗位的胜任能力模型,每年组织系统内资质认定,同时明确外派财务负责人的上升渠道(区域财务总监或单体公司总经理),同时带动下属经理、主管的提升空间;财务团队归属感从应届大学生抓起,建立沟通学习机制,组织内部培训与外部培训交流相结合,公司计划在未来两年做到内部培养与外部招聘达到7:3的黄金比例,从而支持公司打造快速复制的能力。
四、积极运用专业能力,为管理者提供决策支持
远洲集团采用异业复合的模式,酒店、房产在二三线城市互动发展。具体来说,一是利用高星级酒店的运营优势,实现房产低成本进入;同时,实现房产的快速开发,回笼资金,降低酒店投资成本。二是利用高星级酒店和高端房产的配套互动,加速双方配套的成熟度,降低房产和酒店双方的运营成本;利用高星级酒店和高端房产的品牌互动,实现酒店、住宅价值共同提升。酒店开业初期的亏损与房产的利润快速体现,可实现盈利互补、资源整合;人才结构的丰富性、无边界的行动和想法可以在整个公司内自由流动。上述这些优势,使公司步步为营、稳步扩张。当然,相应的劣势也一样存在。如:不专注,易导致浪费;多元化会使公司的投资风险增大;单个项目动辙几亿元,经营风险较大。在这种形势下,集团的经营决策对财务数据分析,对盈利、现金流预算的模拟及税收筹划等方面更加倚重,财务部门需要收集历史同期及行业水平等数据进行模拟、分析,协助管理层找出高利润、低风险区域进行投资。
五、协助经营团队从三层业务链的角度维持资源分配及开发节奏的动态平衡
财务部门通过大量的数据分析及模拟,协助公司经营团队构建起三层业务链:核心业务、增长业务、种子业务。公司从三层业务链的角度,考虑资源分配及开发节奏的动态平衡。核心业务投资于较成熟的区域和消费者认可度较高的区域,以实现较稳定的盈利。增长业务关注处于发展初期的区域,从城市运营的高度进行早期布局,进行二三级开发互动,创造更大盈利空间。种子业务着眼于企业未来的发展,是企业未来利润的增长点。公司会尽量保持三个链条动态平衡,让企业始终处于安全状态。
六、对内鼓励相互学习,对外寻找标杆企业
远洲财务系统鼓励内部相互学习、相互交融。房产向旅业学习服务的意识和细节的管理;旅业向房产学习策划、谈判和整合资源的能力。同时,对外寻找标杆企业,在运营管理上学习GE、HP的集体管理能力及集团人才输出能力。旅业向香格里拉学习;房产方面向万科学习。同时做好联合开发的准备,通过合作降低自己的学习成本,追寻高质量的增长。■
(作者系远洲集团财务总监)
责任编辑 李斐然