时间:2020-03-11 作者:张先治 滕晓东 (作者单位:东北财经大学会计学院)
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摘要:
目前,无论是我国普遍对管理层推行的年薪制,还是西方发达资本市场奉行的股票期权激励模式,都面临一个非常尴尬的困局—管理层薪酬脱离企业业绩单边增长,甚至到了非常离谱的境地。这引起了政府和社会公众的广泛关注,美国奥巴马政府出台了针对华尔街高管的“限薪令”,我国国资委也出台了旨在强调国有企业高管薪酬和业绩挂钩的相关文件。同时,社会公众要求增加公司高管薪酬和业绩透明度的呼声此起彼伏,学术界也认为过分的、不规范的非绩效管理层薪酬是公司治理薄弱的表现。本文拟通过对中石化济南分公司管理层业绩评价内部报告体系的案例分析来表明:阳光才是最好的杀毒剂,解决管理层薪酬困局的最好机制就是增加管理层薪酬和业绩的透明度。
一、中石化济南分公司管理层业绩评价内部报告体系
中国石油化工股份有限公司济南分公司(以下简称济南分公司)前身为济南炼油厂,建于1971年,1975年正式投产,2000年8月根据中国石化集团公司重组改制方案,主业进入中国石油化工股份有限公司,成为中国石油化工股份有限公司济南分公司,并随中国石油化工股份有限公司一起上市。济南分公司十分注重科技进步,始终坚持以技术开发与改造为主推动技术进步,走内涵发展...
目前,无论是我国普遍对管理层推行的年薪制,还是西方发达资本市场奉行的股票期权激励模式,都面临一个非常尴尬的困局—管理层薪酬脱离企业业绩单边增长,甚至到了非常离谱的境地。这引起了政府和社会公众的广泛关注,美国奥巴马政府出台了针对华尔街高管的“限薪令”,我国国资委也出台了旨在强调国有企业高管薪酬和业绩挂钩的相关文件。同时,社会公众要求增加公司高管薪酬和业绩透明度的呼声此起彼伏,学术界也认为过分的、不规范的非绩效管理层薪酬是公司治理薄弱的表现。本文拟通过对中石化济南分公司管理层业绩评价内部报告体系的案例分析来表明:阳光才是最好的杀毒剂,解决管理层薪酬困局的最好机制就是增加管理层薪酬和业绩的透明度。
一、中石化济南分公司管理层业绩评价内部报告体系
中国石油化工股份有限公司济南分公司(以下简称济南分公司)前身为济南炼油厂,建于1971年,1975年正式投产,2000年8月根据中国石化集团公司重组改制方案,主业进入中国石油化工股份有限公司,成为中国石油化工股份有限公司济南分公司,并随中国石油化工股份有限公司一起上市。济南分公司十分注重科技进步,始终坚持以技术开发与改造为主推动技术进步,走内涵发展之路,并牢牢坚持环境保护与生产建设同步发展的方针,建立了HSE体系,企业成立了以经理为主任的环境保护委员会,建立健全了一整套行之有效的环保管理制度,有力地激励和约束每一位职工岗位工作符合环保要求。济南分公司十分重视信息技术的应用,根据总部统一部署,在主要生产装置全部实现DCS计算机控制的基础上,在炼化企业中率先完成ERP系统的建设应用;并相继投用了MES、ORION及全面预算监控等先进的信息管理系统,实现了企业经营管理的信息化、数据化、科学化和自动化。济南分公司对企业成立三十多年来的文化传统和文化积淀进行了系统挖掘、概括、提升,构建了以责任理念为核心、极具企业特色的责任文化体系,为企业发展注入了“灵魂”,给职工提供了统一的价值取向和行为规范。
2009年以前,济南分公司对管理层业绩评价采取的是以已占用资本回报率(ROCE)为关键绩效指标的内部报告体系,包括反映考核管理层年度经营业绩指标的利润总额报告、资产总额报告、营业收入报告;反映考核国有资本保值增值指标的已占用资本回报率(ROCE)报告、总资产报酬率报告;反映考核企业营运能力指标的应收账款周转率报告和存货周转率报告;反映考核企业盈利能力指标的营业利润率报告;反映考核企业偿债能力指标的资产负债率报告;反映考核企业能耗情况和可持续发展能力的单位完全成本报告。
2010年以后,为提升整体价值创造能力,建立投资约束长效机制,济南分公司对管理层的业绩评价引入以经济增加值(EVA)为主的指标体系,2009年以前的关键绩效指标(KPI)已占用资本回报率(ROCE)不再考核,并调减利润指标在管理层年度经营业绩指标体系中的权重。经济增加值=税后净营业利润(NOPAT)-资本成本。其中:税后净营业利润(NOPAT)=净利润+少数股东损益+财务费用×(1-所得税率);资本成本=调整后资本×平均资本成本率;调整后资本=平均所有者权益+平均少数股东权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程;平均无息流动负债=平均流动负债合计-平均短期借款-平均一年内到期的长期负债。△EVA=当年EVA-上年EVA。平均资本成本率由集团公司根据国资委相关要求统一核定,平均占用资本项目按照当年12个月的加权平均值计算。
二、中石化济南分公司管理层业绩评价内部报告现状分析
1.管理层业绩评价内部报告未成体系,各评价指标散见于ERP系统各个模块生成的内部报表。通过调查笔者了解到,济南分公司实施的ERP是德国SAP开发的主打产品R/3系统,包括财务会计、管理会计、资产管理、人力资源管理等八大子模块。其中的管理会计模块提供了一套有别于对外报出的财务报告的内部报告体系,所有的管理会计应用程序公用同样的数据源并使用一个标准化的内部报告系统。R/3的管理会计使用户密切地监控所有成本、收入、资源及期限,对计划成本与实际成本进行全面的比较。管理会计数据被完全集成到R/3的后勤、销售和财务会计的业务活动中。但管理会计模块生成的内部报告专注于业务层面的成本、费用、收入等的报告披露,并没有专门披露管理层业绩评价指标的集成内部报告模板。对管理层业绩进行评价的利润总额、已占用资本回报率(ROCE)、经济增加值(EVA)等指标都分散于ERP系统的财务会计、管理会计、资产管理、人力资源管理等各个子系统中。
2.2009年以前侧重于年度或任期单纯财务指标考核,2010年以后则侧重于企业长期价值创造能力的EVA考核。济南分公司2009年以前对管理层的业绩考核是以ROCE为KPI的,ROCE=[(税前利润+财务费用-投资收益)×(1-所得税税率)×100%]/已占用资本。从该绩效指标可以看出,计算基础是会计利润,而基于会计准则的会计利润由于会计政策的选择柔性和会计人员的专业判断等主观因素的影响,在信息不对称的情况下往往会成为管理层盈余管理进而套取高薪的工具箱,尤其是传统会计利润的计算并没有把股权资本的机会成本加以扣除,因此会计利润并不能真正反映股东价值的增加,营造的只是账面虚假繁荣。2010年以后,济南分公司对管理层的业绩评价采用了EVA主导的评价体系,EVA=税后净营业利润(NOPAT)-资本成本。可以看出,该指标把会计利润忽视的权益资本成本扣减,反映的是企业为股东创造价值的理性回归,实现了传统的利润管理向价值管理的转换,这种转换在管理层业绩评价领域具有里程碑意义。
3.突显了对管理层国有资产保值增值能力的考核。无论是2009年以前的ROCE,还是2010年以后的EVA,二者的着眼点都是基于所有者权益资本的保值增值,由于公司是国有全资控股,因此也就是注重对管理层国有资产保值增值能力的考核。所不同的是,ROCE是以会计利润为基础,注重短期绩效,忽略权益资本成本;而EVA对会计利润进行了调整,考虑了权益资本的机会成本,强调以经济利润(EVA)为基础对管理层进行薪酬激励,着眼点在企业的长期价值创造和可持续发展能力。
4.在业绩考核评价体系里,注重环境保护和安全生产等社会责任的履行,企业文化建设也得到了重视,但尚未构建起社会责任和企业文化等可持续发展能力指标的披露内部报告体系。济南分公司作为石化系统的标兵,在社会责任和企业文化等事关企业可持续发展和核心竞争力打造的“软件”建设方面取得了显著成绩。在社会责任履行方面,公司注重技术创新、环境保护、清洁生产、保护职工合法权益、质量效益、安全生产等,并在以上诸方面多次获得国家和省部级大奖。在企业文化建设方面,公司构建了以责任理念为核心、极具企业特色的责任文化体系,为企业发展注入了“灵魂”,给职工提供了统一的价值取向和行为规范。但目前济南分公司尚未建立起定期对外发布的社会责任和企业文化报告制度,不利于企业品牌形象的树立和股价在资本市场的反映,因此亟需建立系统的社会责任和企业文化评价指标披露体系,完善与利益相关者的沟通方式和对话机制,增强企业的核心竞争力和可持续发展能力。
三、启示
1.亟需构建基于管理层激励和业绩评价的内部报告体系。济南分公司ERP系统的管理会计模块可以生成统一的内部报表系统,但目前的内部报告系统仅局限于披露业务层面的成本、费用和收入等,协调公司内部处理业务的内容和过程,而对于决策层面的管理层激励和业绩评价信息几乎没有系统的集成模板加以披露。目前关于管理层业绩评价的指标都是分散于ERP的各子系统之中,指标的分散化不利于高效的信息披露。管理层激励问题是公司治理的核心环节,对管理层的业绩评价和薪酬信息进行充分披露已是后危机时代包括投资者在内的各方利益相关者的强烈诉求。建立一个反映管理层薪酬和业绩评价的内部报告体系,在技术上并不难实现。SAP的R/3系统是开放的,用户可以根据自己的需要定制需要的模板,只要选好薪酬和业绩评价指标,按照各指标的取数路径定义好模板,就可以适时生成需要的管理层薪酬和业绩评价内部报告,并向所有者、上级主管单位、监管部门等信息使用者及时披露。
2.在管理层的业绩评价内部报告中,对在职消费等非货币性福利的披露难题亟待破解。在职消费是管理层激励的重要组成内容,国企经营者的主要收益包括薪酬、福利和在职消费。由于在职消费具有不透明、实物化、非规范化的特点,而且其合理性与非合理性的边界往往比较模糊,同时又缺乏明确的标准和约束,因此难以监督。这导致了激励效率的低下和股东价值的损害。笔者认为治理在职消费问题的关键应是增加其透明度,通过构建一套内部报告体系,对管理层在职消费的各个项目进行详尽披露,接受众多利益相关者的监督。具体可参照《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》第十九条的要求,逐步规范企业负责人职位消费,增加职位消费透明度,有条件的应逐步将职位消费货币化。
3.管理层激励和业绩评价内部报告的披露主体如何确定,及该主体在组织架构中的位置和隶属关系如何设置尚待进一步研究。笔者主张构建基于管理层激励的内部报告体系,目标是在董事会和管理层之间架设新的以内部报告为媒介的制衡机制,防止管理层的利益背离行为和败德行为,因此,内部报告呈报主体必须是一个在企业组织架构中地位超高、身份超然、相对独立的实体,显然,董事会下设的审计委员会是现实理想的选择,具体的内部报告编制主体是审计委员会下设的内部审计部门,其直接对审计委员会呈报负责。内部报告的使用主体是董事会,而且主要是董事会下设的提名委员会和薪酬委员会。因为内部报告层级属于战略层,目标在于战略控制。同时,为了防止董事会和管理层之间的“串谋”行为,保护外部投资者利益,监事会具有对内部报告的监督权和审核权。
4.管理层的经营理念必须由追求会计利润的短期绩效评估向追求经济利润(EVA)的长期价值创造轨道转变。企业的目标是追求股东价值最大化,对国有企业来讲就是追求国有资产的保值增值。但传统的以会计利润为基础的业绩评价指标,由于没有考虑补偿权益资本成本,用股东的钱都是“免费的”,所以管理层激励的目标指向并不是真正的股东财富最大化,现实中有很多企业账面会计利润很多,但一旦考虑补偿股东权益资本的机会成本,利润就成了负数,也就是说管理层不但没有对股东财富尽到保值增值的受托责任,反而在毁灭股东财富。2010年济南分公司开始执行EVA主导的业绩评价体系。这一体系最大的特点就是考虑了股东权益资本成本,核心思想是一个企业只有在其资本收益超过为获得该收益所投入的资本的全部成本(包括权益资本成本和债务资本成本)时,才能为股东带来价值;反之,则表示企业发生价值损失。
5.增加管理层业绩评价的现金比率指标,挤压会计政策的可选择空间和稳健性原则滥用等原因所导致的业绩“水分”。“现金为王”已是财务界广泛接受的理念,笔者注意到济南分公司业绩评价指标中的现金比率指标较少,绝大部分都是基于权责发生制的会计指标。而传统的会计指标由于会计政策的可选择性和稳健性原则的滥用,往往不能反映管理层的真实业绩,反而成了管理层用来进行盈余管理进而和股东博弈谋取控制权私利的工具。现金流不受会计政策选择和稳健原则的影响,是实实在在的客观存在,不带有任何主观成分,可以真实地反映出企业的资产质量和偿债能力以及管理层的业绩,因此应在考核指标体系里适当增加现金比率指标,这样不仅可以挤压管理层盈余管理的空间,而且对管理层在职消费也有一定的威慑作用。
责任编辑 雷蕾
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