时间:2020-03-11 作者:刘凌冰 司玉娟 (作者单位:东北财经大学会计学院 中国内部控制研究中心)
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摘要:
随着国际化的加速和资本经营理念的转变,我国陆续涌现许多大型控股公司。通常,控股公司不同的子公司从事的业务可能不同,每个子公司都是独立的法人机构,这样既可以发挥资本经营和资源整合的优势,又可以分散财务风险。但控股公司却会因内部结构复杂、管理层次多、子公司的业务交叉、管理难度大而带来较高的内部控制和经营风险。在大型的控股公司中,如何有效地实施信息系统战略规划(简称ISSP),是摆在企业管理者面前的一道不可回避的难题。本文介绍了伊朗SOGR控股公司利用平衡计分卡技术,基于企业战略业务流程实施信息系统战略规划的经验,期望为我国大型控股企业的信息系统投资管理和决策提供有益的借鉴。
一、具体做法
SOGR公司是伊朗最早从事信息技术研究和生产的公司之一,在办公自动化、财务系统、运营管理和软件技术产品和服务方面享有盛誉。目前,SOGR公司已经发展成为在全国范围内拥有37家子公司的大型企业集团,是伊朗最大的私营软件企业,其子公司的产品覆盖了工业、经济和服务等诸多领域,可以为客户提供全套的信息产品和全程服务。近年来,企业致力于西方企业管理制度的建设,具备较好的实施信息系统战略规划的基础。
SOGR公司的信息...
随着国际化的加速和资本经营理念的转变,我国陆续涌现许多大型控股公司。通常,控股公司不同的子公司从事的业务可能不同,每个子公司都是独立的法人机构,这样既可以发挥资本经营和资源整合的优势,又可以分散财务风险。但控股公司却会因内部结构复杂、管理层次多、子公司的业务交叉、管理难度大而带来较高的内部控制和经营风险。在大型的控股公司中,如何有效地实施信息系统战略规划(简称ISSP),是摆在企业管理者面前的一道不可回避的难题。本文介绍了伊朗SOGR控股公司利用平衡计分卡技术,基于企业战略业务流程实施信息系统战略规划的经验,期望为我国大型控股企业的信息系统投资管理和决策提供有益的借鉴。
一、具体做法
SOGR公司是伊朗最早从事信息技术研究和生产的公司之一,在办公自动化、财务系统、运营管理和软件技术产品和服务方面享有盛誉。目前,SOGR公司已经发展成为在全国范围内拥有37家子公司的大型企业集团,是伊朗最大的私营软件企业,其子公司的产品覆盖了工业、经济和服务等诸多领域,可以为客户提供全套的信息产品和全程服务。近年来,企业致力于西方企业管理制度的建设,具备较好的实施信息系统战略规划的基础。
SOGR公司的信息系统战略规划是以Ward和Peppard在2002年提出的ISSP三步法为理论指导的。结合公司的特点,SOGR公司将三步法进行了拓展,分五个步骤实施。同时,SOGR还利用Kaplan和Norton在1990年提出的平衡计分卡理论,来识别企业的重要业务流程(如表1所示)。
第一步:识别企业基本业务
像SOGR这样的控股公司与一般的生产经营企业的业务有所不同。因此,在确定控股公司的业务时,要注意避免将控股公司的业务与子公司的业务相混淆。SOGR公司对19位高管和高级咨询专家进行了问卷调查。在问卷中,列示了2002年Kaplan和Norton在对十大跨国控股公司案例进行研究后提出的大型控股公司的13项主要业务,即投资组合管理、专利权战略、子公司协调、财务管理、解决纠纷、标准化建设、子公司业绩评价、子公司产能计划、管理服务、常规项目实施、危机管理、出口拓展和创新。问卷调查要求公司高管和专家在13项业务中选择企业现有业务,并且补充他们认为企业目前开展的在这13种业务以外的业务。调查问卷结果显示,上述13项控股公司的主要业务SOGR公司均已开展,且没有额外的主要业务。
第二步:根据平衡计分卡四个维度对业务进行分类
SOGR公司利用平衡计分卡框架对公司的业务和战略进行了分析。平衡计分卡的财务、客户、内部流程、学习与创新四个维度能够使企业在短期和长期目标之间、财务与非财务目标之间、定量与定性指标之间保持平衡。其中,财务维度展示了子公司的战略执行如何提高控股公司的经济收益;在客户维度上,要识别各子公司的客户群和市场领域,同时,控股公司也会评价各子公司在目标客户和市场竞争中的业绩表现;在内部流程维度上,要识别支持企业业绩的关键内部流程;在学习与创新维度上,体现的是为实现企业长期发展和持续改进所必须的基础。业务分类的结果是:财务管理业务很明显地体现了财务维度;子公司协调和专利权战略因为是以顾客为导向的业务而被放在了顾客维度中;子公司业绩评价、投资组合管理、出口拓展、常规项目实施、管理服务、解决纠纷、子公司产能计划和危机管理被认定归属于内部流程维度;控股公司的创新和标准化建设被认为是实现企业可持续发展的基础业务,因此被划在学习与创新维度(如表2所示)。
第三步:在平衡计分卡各维度选择最具战略性的业务
不同行业和企业采用的战略可能是不同的。SOGR公司各子公司也遵循所谓的“分割战略”。但在信息系统战略规划上,SOGR作为控股公司必须做出各业务信息系统投资的优先级决策。因此,它需要在所有业务中选择出那些最能满足企业总体战略目标的业务,即Hanafizadeh和Moayer(2008)所说的“战略性业务”。在认定战略性业务上,SOGR公司采用调查问卷的方法,制作了李克特量表(评分加总式量表最常用的一种),要求公司的23名业务部门主管及高层管理者填写问卷。运用弗里德曼检验(一种在排序法中分析数据显著性的统计方法)分析了调查数据,最终确定了业务的排名,α系数为0.8455(α系数又称同质性信度,用于测量数据间的一致性程度),说明调查数据的可靠性较高。
表2显示,在平衡计分卡各维度上排名第一的业务分别是财务管理、专利权战略、子公司业绩评价和创新,这四项业务被确定为企业战略性业务。
第四步:基于战略性业务定义关键成功要素
关键成功要素(简称CSF)的概念是1979年由Rockart首先提出来的。Rockart指出,关键成功要素应由企业目标决定。要实现长期目标,企业需要注重确定关键成功要素的优先顺序。因此,SOGR公司要求参与问卷调查的23名管理人员主要围绕认定的企业战略性业务,并结合控股公司长期目标,对关键成功要素进行定义,同时为每一项要素设定了关键绩效指标(KPI)(如表3所示)。
在确定关键成功要素的同时,还要利用有效性检验和弗里德曼测试,对关键成功要素进行排序,这次的α测试的结果同样显示,数据可靠性较高。SOGR公司分别根据战略、重要性和与其他公司的差异对关键成功要素进行了排序,据此确定了最终的排序结果(如表4所示)。
第五步:根据关键成功要素确定信息系统需求
SOGR的高管召开讨论会,根据定义的关键成功要素,来确定支持这些关键成功要素及其关键绩效指标的信息系统需求(简称ISN),并将这些需求与公司现有信息系统进行比较(如表4所示)。
通过对信息系统需求的识别,根据该系统需求的优先级排序结果,SOGR公司确定了下一步信息系统战略投资规划。SOGR的高管们认为,在对信息系统项目投资进行优先级排序时,要结合公司现有信息系统的配置情况,比如,尽管宣传系统(排名第2)和流动性控制系统(排名第3)比生产能力计划系统(排名第4)的排序靠前,但考虑到SOGR公司现有系统的配置情况,生产能力计划系统应有更高的投资优先级。最终,SOGR公司确定了未来5年的信息系统战略投资的目标依次为:合同管理系统、生产能力计划系统、服务管理和控制系统、管理评估系统、环境调查系统、预算管理系统和知识管理系统(如图1所示)。
二、几点启示
1.以往关于企业信息系统战略规划的案例或学术研究文献,在确定信息系统战略和投资优先级方面,大多强调把业务部门作为分析的基本单位。然而,SOGR公司在进行信息系统战略规划时,强调的是把战略业务流程作为分析的基本单元。可以看出,SOGR公司的这种方法比以往的方法更适用于控股型企业,特别是那些业务种类较多、子公司数量较多、层次结构较为复杂的大型控股企业。
2.SOGR公司在设计信息系统战略规划的流程时,以Ward和Peppard的ISSP三步法模型为基础,并结合实际对该模型进行拓展,形成了SOGR公司的ISSP五步法模型。这种以经典理论指导企业实践的做法,具有较强的权威性和说服力,有利于提高参与者的认同感,提高操作的成功率。
3.SOGR公司运用平衡计分卡的理念和技术对基本业务进行了分类,并在此基础上遴选战略性业务。这种做法,使得关键成果要素的识别和确认有了侧重点和合理依据,有利于将信息系统投资与企业战略目标结合起来,也有利于企业投资决策在长期和短期、财务目标与非财务目标之间实现有效平衡。
4.SOGR公司高管运用平衡计分卡对战略性业务进行了选择,并据此定义了关键成功要素,进而对关键成功要素进行排序,并认定了每个关键成功要素对应的信息系统需求,成功实现了对信息系统需求的重要性排序,这是整个信息系统战略规划流程中最具价值的结论之一。如果公司根据信息系统需求优先级进行投资,那么战略性业务系统就能最先被应用。这样一来,就能使信息系统投资与企业战略目标具有更强的相关性。
当然,每个企业都有其独特的社会背景和文化环境,在汲取SOGR公司的经验时,应充分分析其适用的基础条件,绝不能生搬硬套。中国的大型控股企业若想实施成功的信息系统战略规划,要立足国情,研究开发出具有“本土化”特征的有效方案。■
责任编辑 李斐然
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