中国运载火箭技术研究院（以下简称火箭院）始建于1957年11月，是我国最大的从事运载火箭研制的大型科研生产联合体。截至2010年6月底，火箭院的资产总额超过500亿元，经营业务涉及20多个产业部门，主要业务板块包括航天运输系统、国防武器装备研制及航天技术应用产业。从单位性质来看，火箭院是中编办列编的预算内事业单位，其最基本的属性是“完成特定的任务”、“不以营利为主要目的”，但市场经济的不断发展，要求火箭院逐步确立市场主体意识、制定自身的发展战略，并将经济指标（如收入、利润）纳入自己的发展目标及考核体系。然而，火箭院现有的绩效评价及业绩考核制度是在其50余年的管理沿革中形成的，虽有其自身特点，但也不免留下了不同时期国家综合部门不同管理规定的烙印。随着市场经济的不断完善，火箭院正处于市场化转型、二次创业的关口，现行绩效评价制度显然已不能适应新形势的要求。

一、火箭院现行的绩效评价制度

火箭院不同历史阶段实行不同的责任人考核办法。火箭院与下属单位共同构成一个相对闭环的产业链，同时对各项目实行总指挥、总设计师负责制，是典型的矩阵式管理架构。现阶段，火箭院的考核体系分别由不同的职能部门牵头负责，包括由发展规划部门牵头对所属单位进行综合考核，由项目主管部门牵头对项目进行责任制考核，由人力资源部门牵头对企业负责人、项目负责人进行业绩考核，由财务部门牵头对所属单位进行财务绩效评价。

1.对所属单位的综合评价制度

火箭院对所属单位的综合评价分为物质文明和精神文明两大模块。物质文明考核由发展规划部门牵头，项目主管部门、财务部门、质量管理部门参与。主要的考核内容包括经济指标、承研承制项目完成情况、质量管理、技术保障及综合管理5个部分。经济指标包括总收入、军品收入、民品销售收入、工业总产值、航天增加值、利润总额、上缴利润、净资产收益率、主营业务成本费用率。承研承制项目完成情况分为计划完成情况、科研生产经费管理情况。质量管理、技术保障及综合管理分别结合不同阶段的实际情况细化为几十项考核内容。现阶段共细分为45个末级子项，并区分不同单位赋予了不同的分值，基本分值为100分。物质文明考核以年度为周期，每年年初在所属单位自评的基础上，对上一年度相关内容进行考核。

精神文明考核由企业文化主管部门牵头，人力资源部门、群众工作部门、纪检监察等部门参与，主要考核内容包括企业文化、人力资源、员工培训、维稳维权、离退休服务、党建廉政等。其考核周期也是按年度进行，与物质文明考核同步。在所属单位自评的基础上，火箭院每年年初组织实地检查，按事前确定的考核标准细目核实评分，基本分值为100分。

2.对承研承制项目的责任人考核制度

在航天型号研制的历程中，火箭院诞生了“两条指挥线”，即行政单位的纵向指挥线以及承研承制项目的横向指挥线。行政单位作为独立单位，一方面要完成经营任务，另一方面还要按照任务分工要求完成本单位的承研承制任务。项目总指挥与总设计师一起，组织本项目人员完成承研承制任务。从“两弹一星”到载人工程、探月工程，50余年的承研承制实践催生了火箭院对责任人（包括单位的行政负责人以及型号总指挥）颁发责任令的考核制度。责任令的主要内容是国家指令性任务的重大里程碑节点。责任令的完成情况是责任人年度考核的主要依据。近两年，火箭院在原有科研计划综合管理的基础上，独立开发了跨单位的计划管理及调度信息系统，实现了全院“一本计划”，为责任令的精细化考核奠定了信息化基础。

3.对企业或项目负责人的年度考核

对所属单位及项目负责人的考核由人力资源部门牵头负责。火箭院对厂所级领导干部的考核分为任前考核、平时考核、试用期考核、年度考核、届满考核等形式。年度考核的内容包括单位或项目负责人年度工作实绩，分为德、能、勤、绩、廉等5个方面。其中“绩”的主要考核依据是上述责任令的完成情况、物质文明及精神文明的考核情况。年度考核结果分为优秀、称职和不称职三档，同时要求被评为优秀领导干部的比例不得超过20%。

4.对所属单位的财务绩效评价制度

根据财政部、国资委颁布的财务绩效评价体系，火箭院制定了财务绩效评价管理办法。2009年首次组织了对所属单位的年度财务绩效评价工作。以上一年度审计后的财务决算为基础，财务部门在对各单位基础数据确认的基础上，对其财务绩效状况进行评价。根据所属单位的具体情况，区分为纯军品单位、军民结合单位、技术保障单位和全资、控股公司四类实行分类评价。财务绩效评价最终得分由评价指标得分与绩效进步得分两部分构成。其中，评价指标由盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况及经营增长状况四部分得分按规定的权重求和得出；绩效进步得分由各单位6项基本指标的本年实际值与前三年实际值的平均值计算增长率，再分别乘以各指标权重后求和得出。概括地说，基本采用了国资委规定的中央企业综合绩效评价体系。

但火箭院现行绩效评价制度依然存在着以下诸多问题亟需改进：一是自火箭院发展战略公布以来，未能出台相应的规划、计划以及配套的业务流程再造及业绩考核制度，使发展战略管理功能未能得到有效发挥。二是现行的财务绩效评价指标体系，基本上执行了国资委2006年颁布的中央企业综合绩效评价指标体系，但未引入EVA等新的财务指标。三是非财务指标设计及权重分配不尽合理。有的指标间缺乏清晰的因果关系，有的指标的权重分配不合理。四是绩效评价与业绩考核联系不紧密。五是未能构建统一的综合绩效评价体系。

二、基于EVA平衡计分卡的绩效评价应用设计

1.调整后的财务绩效评价指标

火箭院的财务指标可以充分借鉴现行的财务绩效评价体系。因为：该体系经过中央企业多年来的实践，已经日渐成熟并打下了较好的应用基础；现行的财务绩效体系通过调整核心指标及相应权重，比较容易实现将EVA或EVA增长率作为核心指标置于顶层位置；将调整后的财务绩效评价体系整体移植为平衡计分卡里的财务KPI（关键业绩考核指标），充分保持了新旧考核体系的衔接性，避免由于更新管理工具带来的负面作用。调整后的财务绩效评价体系（其整体作为EVA平衡计分卡中的财务KPI）见表1。

与一般中央企业综合绩效评价指标体系相比，该指标体系进行了如下调整：

（1）将EVA增长率代替了净资产收益率并赋予了更高的权重。该单项指标占30%的权重，盈利能力方面的权重也相应从30提高到45。这主要是充分利用EVA的先进理念，更好地引导经营者更多地关注企业的长期发展能力，最大程度地避免由于任期限制带来的短期行为。

（2）增加了“横向现金流入比率”特有指标。“横向现金流入比率”被定义为火箭院所属单位现金总流入扣除火箭院拨款后的余额与其现金总流入的比率。引入的主要原因在于火箭院的产业结构及产权结构。火箭院与其所属单位共同构成了一个相对闭环的产业链，而火箭院作为国家专项工程的总承包单位，处于该产业链的上游。其所属单位，尤其是纯军品单位的现金流入，在很大程度上依赖于火箭院的项目拨款。火箭院对所属单位的项目拨款平均占到全部现金流入的60%以上。所以，鼓励所属单位独立对外开发市场，从火箭院外取得现金流，一直是火箭院发展航天技术应用产业的一项重要指标。将“横向现金流入比率”即从火箭院外独立取得的现金流入比率作为盈利能力方面的一项修正指标，对火箭院来说有着较好的现实作用。

（3）增加了“资产偿还性负债率”的特有指标。“资产偿还性负债率”是指火箭院所属单位负债总额中扣除预收账款和专项应付款后与资产总额的比率。引入“资产偿还性负债率”的原因在于火箭院的经费管理模式及其会计核算方法。火箭院承研承制的项目按国家现行规定，基本上都是采取先预付科研经费、后开展研制活动的模式。此外，火箭院的固定资产投资在很大程度上依赖于国家的财政经费投资。火箭院及其所属8家事业单位均执行《军工科研事业单位财务制度》及《军工科研事业单位会计制度》，对预收的项目研制经费按规定在“拨入科研费”科目进行核算，预收的国拨技改技措经费在“拨入专款”科目核算。按照国资委报表科目转换规则规定，这两种经费分别转换为“预收账款”和“专项应付款”，包括在企业的负债总额之内。从本质上说，这类负债属于企业经营性融资，融资能力的高低取决于企业在产业链中的地位，与需要在未来一定时期用现金予以偿付的银行贷款等间接融资有着很大差别。火箭院的负债总额很大，资产负债率有时会高达70%左右。这在很大程度上扭曲了火箭院的债务风险。火箭院的货币资金充裕，一般能占到资产总额的20%左右，银行贷款余额不高，这说明火箭院的偿债能力很强。因此，引入“资产偿还性负债率”即扣除这类特殊负债后的资产负债率作为债务风险方面的修正指标，能更好地反映火箭院的实际情况。

（4）对相关指标的权重进行了调整。通过调高EVA增长率的权数，将盈利能力权数从35%提高到45%，相应地调低了资产负债率的权数，将债务风险权数从20%调低到10%。调低资产负债率的权数，主要是因为火箭院的债务风险较低。调高盈利能力权数，一方面是进一步强化EVA在整个指标体系中的核心地位，另一方面也是由于火箭院的军品的价格管制日益严格，传统项目的盈利水平受到限制，急需航天技术应用产业的盈利支撑。因此，在将EVA增长率取代净资产收益率作为盈利能力的核心指标的同时，将EVA列入了盈利能力的修正指标，进一步强化其导向作用，也是为了防止出现企业在某一时间通过压低基期的EVA来操纵业绩考核。

2.加权平均资本成本率（WACC）的估计

加权平均资本成本率（WACC）的理论来源于CAPM模型。根据CAPM模型，有研究计算出火箭院的WACC约为11%（方世力，2009）；也有的研究估算出航天板块上市公司的WACC为9%左右，目前国资委根据贷款利率并适当下浮，确定了军工行业的WACC为4.1%。

3.除财务方面的指标外，其他关键KPI初步设计见表2。

三、对应用EVA平衡计分卡的几点思考

1.应在充分继承过去传统的基础上进行大胆的整合创新。企业所处的经济环境随时都在发生变化，如果原有绩效评价体系的存在基础发生了改变，而评价体系没有随之改变，那么企业的绩效将无法得到正确的评价，甚至会起反作用。如火箭院的两个文明考核及各职能部门的工作评比等，均在不同时期发挥了重要作用，但随着环境的改变，传统绩效评价体系常常会加剧各种考核目标间的冲突。这需要我们吸收EVA及平衡计分卡的核心理念，进行大胆的整合创新。

2.应基于自身特点开展绩效评价，不能简单照搬其他企业的模式。不同企业面临着不同的竞争环境，需要制定不同的竞争战略，进而设定不同的目标。正如卡普兰和诺顿所言，“平衡计分卡不是一块适用于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分卡。各单位应设计出各有特点的平衡计分卡，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。”实践证明，只有将平衡计分卡的原理与本企业的具体情况相结合才能充分发挥平衡计分卡的功效，而不能简单地模仿其他公司已经开发完成的平衡计分卡。火箭院有着军工行业背景，需要追求经济效益和社会效益的统一，坚持“以国为重”的战略任务；火箭院面临的竞争环境独特，客户在具有一般经济性的同时还具有权威性，并且供需双方在某种意义上都是唯一的。这都要求火箭院必须设计出适合自已的指标体系并随环境的变化而改变。

3.要重视信息系统建设。EVA平衡计分卡的编制和实施涉及大量的绩效指标，是一个较为复杂的过程，一般要通过管理软件来辅助实现。与欧美航天企业相比，火箭院的信息化进程相对较慢，信息的精细度和质量要求仍然偏低。火箭院目前的计划合同管理信息系统、财务信息管理系统、质量信息管理系统虽已提供了计量基础，但随着EVA平衡计分卡的持续深入推进，信息化进程过慢仍会在很大程度上影响到应用效果。■

责任编辑 雷蕾