时间:2020-03-11 作者:袁书寅 (作者单位:兖州煤业股份有限公司财务部)
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摘要:
有效的财务管理体制,有利于财务管理机制的合理运行,调动各级管理经营者的积极性、主动性和创造性,进一步提高企业的综合经济效益。兖州煤业股份有限公司(以下简称兖州煤业)通过完善财务管理体制,推动了公司管理创新和经营创效。2010年,公司材料费支出比预算节约5640万元,可控费用支出比预算节约1960万元,节约固定资产投资2.4亿元,应收款项比计划降低4.5亿元。
一、建立科学的组织架构
兖州煤业根据经营管理的特点,按照现代企业管理的要求,建立了集中式会计核算与分权式财务管理体制的组织架构,分离所属单位财务科的会计核算与财务管理职能,在全范围内推行会计委派制度。
(一)分离所属各单位的会计核算与财务管理职能
兖州煤业对所属各单位下设的经营财务相关科室,如财务科、结算中心、经营管理科等进行整合重组,分离财务会计和管理会计的职能,成立会计核算科和财务管理科。
1.会计核算科:为母公司财务部门的派驻机构,工作人员由公司财务部门委派。会计核算科的职能是:拟定受派单位办理会计事务的具体办法;参与受派单位的重大投资、产权变动、资产处置等经济活动的论证、决策与管理工作;检查受派单位和所属基层单位...
有效的财务管理体制,有利于财务管理机制的合理运行,调动各级管理经营者的积极性、主动性和创造性,进一步提高企业的综合经济效益。兖州煤业股份有限公司(以下简称兖州煤业)通过完善财务管理体制,推动了公司管理创新和经营创效。2010年,公司材料费支出比预算节约5640万元,可控费用支出比预算节约1960万元,节约固定资产投资2.4亿元,应收款项比计划降低4.5亿元。
一、建立科学的组织架构
兖州煤业根据经营管理的特点,按照现代企业管理的要求,建立了集中式会计核算与分权式财务管理体制的组织架构,分离所属单位财务科的会计核算与财务管理职能,在全范围内推行会计委派制度。
(一)分离所属各单位的会计核算与财务管理职能
兖州煤业对所属各单位下设的经营财务相关科室,如财务科、结算中心、经营管理科等进行整合重组,分离财务会计和管理会计的职能,成立会计核算科和财务管理科。
1.会计核算科:为母公司财务部门的派驻机构,工作人员由公司财务部门委派。会计核算科的职能是:拟定受派单位办理会计事务的具体办法;参与受派单位的重大投资、产权变动、资产处置等经济活动的论证、决策与管理工作;检查受派单位和所属基层单位的会计核算、财务收支、资产使用以及财产保管、收发、计量、检验等工作和财经纪律执行情况,并提出意见和建议等。
2.财务管理科:为子公司和分公司的经营财务管理机构,业务上受会计核算科的监督和指导。财务管理科具体实施本单位的经营财务规划、控制、预测和评价,拟定经营财务管理办法,向基层区队和下属单位派出会计人员;负责编制本单位经营预算,向管理科室及基层区队下达经营指标,负责下属单位的考核兑现;定期向本单位领导、总会计师(财务总监)及会计核算科提供财务状况和考核指标完成情况等。
(二)在全范围内推行会计人员委派制度
为了提高公司整体会计信息质量,增强会计人员的责任感与使命感,兖州煤业在个别子公司试点的基础上,逐步推行全范围内会计人员委派制度,委派人员的关系隶属母公司财务部门,工资薪酬由母公司发放,子公司和分公司的会计报表由委派人员编制并报送。总会计师(财务总监)、会计核算科科长实行任期制,每届任期不超过两年,在同一单位连任不得超过两届,任期期满经考核后,由母公司委派小组研究决定调整事宜。委派会计人员实行年度考核和聘期考核相结合的考核制度,考核内容分派驻单位遵纪守法情况、全面预算执行情况、货币资金和成本费用控制情况、会计规范化检查得分情况四个方面进行。考核结果记入会计人员档案,作为续聘、解聘、晋升的主要依据。
1.委派总会计师。母公司向所属单位、分公司及控股子公司委派总会计师(财务总监),总会计师(财务总监)对母公司总经理负责。委派的总会计师(财务总监)进入受派单位领导班子,代表母公司对各单位及控股子公司履行事前、事中及事后的财务管理与监督。对受派单位会计资料的真实性负责,定期签署委派会计核算科科长的述职报告。
2.委派会计核算科科长。母公司向所属单位、分公司及控股子公司委派会计核算科科长,具体负责受派单位的会计核算业务,对母公司财务部门负责人负责,业务上受委派单位总会计师的领导。定期签署委派一般会计人员的述职报告,对受派单位严重违反财经纪律的行为承担相应的行政或法律责任。
3.委派一般会计核算人员。委派的会计核算人员对委派会计核算科科长负责,对所提供的会计资料的真实性、合法性、完整性负责,对受派单位严重违反财经纪律的行为承担相应的行政或法律责任。
二、设置财务管理级次与分析流程
在企业集团内部,会计核算主体应按照公司管理特点设置,尽量简化会计账套,减少内部往来及合并抵消工作量。兖州煤业在母公司统一物资采购和产品销售的基础上,将原来的11个会计核算主体合并成一个会计主体,建立了“三级核算——四级管理——六级分析”的财务管理体制,简化并统一了会计核算流程,提高了财务报告的质量,为财务管理的精细化奠定了基础。
(一)三级核算
在一个会计核算主体下,具体核算到哪一级应根据企业特点而定。兖州煤业通过实地调研,确定了一个法人为一级核算主体,明细核算到区队(管理科室),即建立了公司——矿处——区队(管理科室)的三级核算模式:公司核算所属业务范围内的资产、负债、所有者权益变动及收入、利润的明细项目;矿处核算本成本中心的资产、负债及成本费用;区队核算本成本点的明细项目。核算最细的成本点没有设置在班组,主要是考虑许多成本费用无法在班组细分。
(二)四级管理
四级管理即公司——矿处——区队——班组:公司作为利润中心,其主要职责是完成集团下达的各项经营指标,负责公司的整体经营状况和资本运营,确保资产的保值增值,对股东负责;矿处作为成本中心,其主要职责是在保证产品质量的前提下,降低成本费用消耗,量化成本管理,并将指标分解到所属成本点,对公司负责;区队作为成本点,其主要职责是采取各项具体措施,深挖内潜,完成矿处下达的指标,对成本中心负责;班组作为成本点的基本管理与考核单位,是成本费用控制的最终执行者,对成本点负责。兖州煤业通过四级管理,将各项指标层层分解,逐级签订责任书,达到了会计核算与财务管理有效结合的目的。
(三)六级分析
财务分析既是已完成的财务活动的总结,又是财务预测的前提,在财务管理循环中起着承上启下的作用;只有通过财务分析,才能总结经营得失,发现财务管理中存在的主要问题,为改进企业财务管理工作和优化经济决策提供重要的财务信息。兖州煤业建立的六级分析是:在四级逐级管理分析的基础上,增加了产品生产过程及生产环节的分析。在六级分析中,兖州煤业逐步完善了成本点的专项分析、成本中心的月度分析和公司的季度分析,为各级领导的经营决策提供了依据。
三、推行多方位的财务控制手段
兖州煤业主要运用全面预算管理、财务信息化管理、财务风险管理和对标管理等手段,不断提升公司的财务控制水平。
(一)实行全面预算管理,加大支出类项目的控制
兖州煤业以市场为导向,以经济效益为中心,逐步完善全面预算管理制度:公司各级均成立全面预算管理委员会,明确责任分工,制定预算实施细则,健全了预算管理责任体系,完善了预算考评机制。按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的预算编制程序,完善了预算的输入与调整、审批与控制、考核与兑现等流程;重点加大了对货币资金、成本费用、在建工程等支出项目的预算管理,形成了“有预算不超支、无预算不开支”的良好氛围;深化预算审批流程,确保“以旬保月、以月保季、以季保年”预算目标的实现。
(二)分步实施ERP管理,提高财务信息化管理水平
2001年兖州煤业实施了ERP管理,公司通过对业务流程再造和ERP系统的不断升级,提升了财务信息化管理水平:建立了科学的组织架构,实现了会计核算与财务控制的有机统一;规范销售业务流程,实现了客户的集中管理,统一了信用管理,使销售交易在可预见和控制的额度内进行;规范采购业务流程,建立了严格的供应商准入机制,降低了物资采购成本,统一了材料出库价格。通过对控股子公司的信息化整合,杜绝了子公司工程超计划或无计划付款、成本费用超计划或无计划列支等现象的发生;通过远程登录系统,监控子公司主要产品的产销存状况、价格执行情况等信息,为公司领导决策及时提供准确可靠的财务信息。
(三)加大财务风险管理,提升资金营运能力
兖州煤业为减少财务风险的发生,重点加大对投资风险、现金流量风险、利率风险和汇率风险的管理。一是对于重大投资项目,除遵循尽职调查、可研报告等一般计划管理程序外,还需要根据金额大小经由董事会或股东大会审批。建立投资项目后评价制度,对完成的重大项目投资,公司组织各业务部室对项目完成后取得的效益情况进行综合评价,对未达到预期效果的加大责任追究力度。二是加大公司现金池管理力度,初步建立起全球现金管理体系,实现了全球现金资源的有效整合;在全公司范围内推广资金管理系统,所有拨付款项严格按上报计划进行;境外子公司通过境内外汇账户(NRA),实现收入与支出的集中管理。三是针对利率和汇率风险,公司密切关注国际利率、汇率变动,积极研究应对措施,抓住美元贷款利率处于低位时机,完成境外子公司贷款利率保值业务;完善套期管理的内控规定,有效规避了利率汇率变动带来的运营风险。
(四)完善对标管理,增强公司核心竞争力
兖州煤业从2009年开展对标活动,以财务部门牵头,制定了安全管理、节能环保、生产管理、经营管理等八大领域的对标实施细则,坚持“横向对标争一流、纵向对标求发展”的原则,确保了对标管理工作的健康发展。在经营管理对标中,各单位均将产品产量、产品销售价格、可控成本费用、材料及电力单耗等指标与先进企业对比,按照“一季一对比、一分析、一改进、一提升”的工作思路,创造“比、学、赶、帮、超”的舆论氛围,激发各单位的对标工作热情。具体步骤是先树立内部标杆单位,通过后进追先进,实现内部经营最优;再树立外部标杆企业,通过先进单位创立行业水平,不断提升公司核心竞争力。
四、完善多元化的内部承包经营体系
由于企业内部各单位承担的经济责任不同,其财务责任也应有所区别,兖州煤业针对子公司和分公司的经营责任,制定了符合自身特点的内部承包指标体系。
(一)子公司指标体系
以追求投资收益为目标,将净利润和经营活动净现金流作为子公司基本考核指标,以净利润反映子公司经营业绩,以经营活动净现金流反映经营质量,增强投资收益意识和经营风险意识。基本考核指标包括净利润和经营活动现金净流量。附加考核指标包括经济增加值、产品产量、产品单位完全成本、可控费用总额、应收款项和内控缺陷等。
(二)分公司指标体系
分公司作为成本中心,以生产高质量的产品和降低成本为主要经营责任,在基本指标的设置上与子公司有所不同,主要体现在以下方面:
1.以生产为主的矿处,基本考核指标包括产品产量和产品单位完全成本;附加考核指标包括产品质量、掘进进尺、可控费用总额、应收款项和内控缺陷等。
2.以产品销售为主的营销部门,基本考核指标包括产品销量和销售收入总额;附加考核指标包括应收款项、产品价格、可控费用总额和内控缺陷等。
3.以采购为主的物资供应部门,基本考核指标包括材料费总额和可控费用;附加考核指标包括存货资金占用、其他业务利润、应收款项和内控缺陷等。
兖州煤业通过十多年的经营承包实践,将基本考核指标与经营领导的年薪挂钩,节支降耗指标与职工的工资收入挂钩,形成了“一级承包一级、下级对上级负责”的良性考核与激励机制,确保了指标体系、考核体系与组织保证体系的有机结合。■
责任编辑 刘黎静
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