时间:2020-03-11 作者:耿云江 宋路莎 (作者单位:东北财经大学会计学院 中国内部控制研究中心)
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摘要:
一、案例介绍
中平能化集团是在平顶山煤业集团有限责任公司(以下简称平煤集团)及中国神马集团有限责任公司(以下简称神马集团)的基础上整合而成,并于2008年12月正式挂牌成立的以能源化工为主导的国有特大型企业集团。合并重组前,平煤集团是国内大型煤炭企业之一,主营业务为煤炭开采、煤炭洗选加工、煤炭销售;神马集团是全国重要的尼龙化工生产基地,主要业务集中于帘子布和工业丝、尼龙化工、氯碱化工、工程塑料四大板块。除此以外,两大集团都在开发岩盐资源,在产业发展方向上具有一致性,但在进行煤化工产业链延伸时,却各有利弊。平煤集团有着丰富的煤炭资源,雄厚的资金,在坐稳煤炭行业的交椅之后,确立了“以煤为本,相关多元化”的发展目标,并积极投资新项目。但由于平煤集团资源、人才和技术等核心竞争力主要集中在煤炭和煤化工领域,一直没有将化工产业拓展至不熟悉的尼龙化工、氯碱化工等领域。神马集团则凭借技术研发的优势,不断扩大产能,扩张规模,但却遭遇资金瓶颈,许多开工建设项目被迫停止。此外,神马集团尼龙化工行业需要4种原料,其中的氢气、精苯和液氨3种原料都是平煤集团的副产品。氢气在平煤集团因无用武之地随着煤气一块燃烧最...
一、案例介绍
中平能化集团是在平顶山煤业集团有限责任公司(以下简称平煤集团)及中国神马集团有限责任公司(以下简称神马集团)的基础上整合而成,并于2008年12月正式挂牌成立的以能源化工为主导的国有特大型企业集团。合并重组前,平煤集团是国内大型煤炭企业之一,主营业务为煤炭开采、煤炭洗选加工、煤炭销售;神马集团是全国重要的尼龙化工生产基地,主要业务集中于帘子布和工业丝、尼龙化工、氯碱化工、工程塑料四大板块。除此以外,两大集团都在开发岩盐资源,在产业发展方向上具有一致性,但在进行煤化工产业链延伸时,却各有利弊。平煤集团有着丰富的煤炭资源,雄厚的资金,在坐稳煤炭行业的交椅之后,确立了“以煤为本,相关多元化”的发展目标,并积极投资新项目。但由于平煤集团资源、人才和技术等核心竞争力主要集中在煤炭和煤化工领域,一直没有将化工产业拓展至不熟悉的尼龙化工、氯碱化工等领域。神马集团则凭借技术研发的优势,不断扩大产能,扩张规模,但却遭遇资金瓶颈,许多开工建设项目被迫停止。此外,神马集团尼龙化工行业需要4种原料,其中的氢气、精苯和液氨3种原料都是平煤集团的副产品。氢气在平煤集团因无用武之地随着煤气一块燃烧最终成为“废气”,而神马集团却求氢若渴,其尼龙化工行业的生产经常面临“短气”的威胁。
为充分发挥平煤集团和神马集团各自的优势,让资源得到优化配置,使产业链纵向对接,节约原材料,降低生产成本,发挥资金的最大效用,平煤集团和神马集团进行了合并重组,两大集团合并重组后的中平能化集团取得了较明显的经济效益:尼龙化工和焦化这两大产业的融合使得企业的总成本降低。神马集团搁浅的“双30万吨”离子膜烧碱和聚氯乙烯工程也在重组后与平煤集团的电石项目进行了对接,节约了生产成本。合并重组后的第一年(即2009年)中平能化集团实现营业收入800亿元,截至2010年12月已实现营业收入1000亿元,实现了当年的营业收入目标。2010年,中平能化集团在中国企业500强中排在第75名,比2009年的排名前进了5名,集团重组的倍增效应正逐步显现。
二、重组后的财务整合
大量合并重组案例表明,企业合并重组成功的关键因素是财务整合。因此,中平能化集团按照统一财务管理的要求,实施了平煤集团与神马集团的财务整合战略。
中平能化集团成立后,在移植平煤集团及神马集团优势财务战略环节的基础上,构建了集团统一的财务战略体系,对财务战略目标、会计制度及会计核算体系、财务组织结构及财务管理制度体系、财会人员以及企业存量资产进行了整合。
(一)财务战略目标的整合
中平能化集团领导层在分析平煤集团及神马集团各自优势的基础上,经过酝酿提出了“5115”战略目标,即建设国内一流、具有国际竞争力的新型能源化工集团,力争在一两年内形成原煤年产量5000万吨的规模,实现营业收入1000亿元,进军中国企业100强,并积极向世界500强迈进。统一的战略目标明确了平煤集团和神马集团的发展方向,为两集团的对接奠定了基础。
(二)会计制度及会计核算体系的整合
平煤集团和神马集团从2007年起都开始实施新企业会计准则,并且根据各自的行业状况和企业特点选择了恰当的会计政策及会计估计方法。合并重组后,中平能化集团对此并没有做出调整,而是要求两个集团定期报送财务报表,以便于集团公司及时了解下属集团的财务状况。
合并重组后中平能化集团在集团范围内统一推行NC财务系统,该系统的运用不仅实现了集团一套账核算,而且提高了集团合并财务报表数据的准确性和及时性。同时,平煤集团和神马集团的账务处理方式也发生了较大变化,通过一次性设置集团统一报表及表间勾稽关系,省却了财会人员复杂的核算过程,减少了工作量,缩短了工作周期,使得中平能化集团能有效获取下属各公司的财务状况。与此同时,财务信息化的进一步推行,也提前为以预算管理、成本管理以及资金监控等为核心的管理会计做了铺垫,为集团统一围绕战略目标开展全面预算打下了基础,确保了集团财务的统一集中管理。
(三)财务组织结构及财务管理制度体系的整合
中平能化集团将平煤集团及神马集团合计60多个部室整合为新集团总部“8部1室”,分别是规划发展部、财务资产部、经济运行部、人力资源部、法律事务部、组织部、宣传部、监察审计部和综合办公室。财务资产部又在各下属公司设立了相应的财务部门,以贯彻集团的财务管理制度,有效实现集团总部对下属各部门的财务监控。
财务管理制度体系的整合主要是整合与公司战略管理、财务控制体系、薪酬激励体系、税费系统相关的财务制度,而资金管理则是财务管理体系的基础。中平能化集团成立后,及时采取有效措施,进一步规范资金预算管理,实现集团资金流动的全面监控。首先,细化资金管理,充分利用NC财务系统这一集团财务信息化平台,实现资金管理与预算管理的有机结合,真正实现资金流动“事前预算、过程监控和事后分析”。其次,通过集团财务资产部的统一结算中心,实现集团资金、信用额度以及银行账户的统一调度分配使用,有效避免以往资金分散管理的风险。再次,加强集团票据管理,合理安排票据的使用计划,充分发挥票据在集团资金回笼以及再融资过程中的作用。最后,通过制定全面的资金管理制度,定期或不定期组织资金稽查工作,明确责任,同时制定合理的奖惩制度,进一步确保资金流动的安全。
(四)财会人员的整合
平煤集团和神马集团规模大,财务制度相对健全,根据合并重组后集团财务管理体制改革的要求,中平能化集团不再对财会人员进行上收,而是推行会计委派制度,并对集团的财务负责人和会计机构负责人制定了不同的委派管理办法:总会计师由集团选定任命,人事关系由集团管理;财务科长由各下属公司申请,但须经集团备案后方可聘任。此外,中平能化集团通过定期考核财务负责人、组织召开委派人员座谈会、实行在职财会人员的培训和轮岗等方式加强对财会人员的管理。
(五)企业存量资产的整合
中平能化集团在合并重组前已对平煤集团及神马集团进行了清产核资,为资产整合提供了保证。神马集团的高利率贷款被置换,获得生产所需资金,同时因资金匮乏而停止的项目也得以开工。神马集团早在2004年就开始动工建设“双30万吨”离子膜烧碱和聚氯乙烯工程,大约需要资金20亿元,但由于资金短缺,神马集团仅投资10亿元建成了“双10万吨规模”,致使这一工程成为“半拉子”工程。合并重组后中平能化集团从集团总体战略部署的角度出发,累计向神马集团注入资金27.6亿元,使得搁浅项目得以解冻重启,促进了集团内部生产要素的优化配置。而且通过注入流动资金、剥离不良资产等措施优化了各企业的资本结构,降低了集团总体财务风险。
此外,中平能化集团根据神马集团及平煤集团产业价值链之间的关系,确立了“4+5”的产业新体系:即以煤炭采选、尼龙化工、煤焦化工、煤盐化工为4大核心产业,同时以煤电、现代物流、高新技术、建工建材、机电装备为5个辅助产业。这一产业体系的确立为集团资产的整合提供了框架,使其效用得以充分发挥。
三、思考与启示
平煤集团与神马集团的合并重组无疑是国企战略重组中比较成功的一例,不仅达到了资源优势互补的效果,而且获得了“1+1>2”的重组协同效应,所有这些与合并重组后采取的一系列财务整合措施密不可分。而财务整合的成功实现既需要遵循及时性、统一性、有效性、成本效益和创新性原则,还需要在具体整合过程中做好以下几方面的工作:
(一)做好整合前的财务审查工作
在进行财务整合前通过对被整合公司的财务报表进行审查,了解其资产、负债情况。通过财务报表与实地观察对比,还可以了解被整合方的财务体系是否行之有效。此外,通过财务审查工作获得的信息可用于决定财务整合的具体模式。如果参与整合各方的财务管理体系健全,则可以考虑采用融合模式,即将各方财务管理机制的优势融合在一起;相反,如果参与整合各方的财务管理体制运行有效性较差或者各方的差异性较大,则可以采用移植模式,即用一套新的财务管理机制替代合并各方的财务管理系统。中平能化集团基于事前对平煤集团和神马集团财务状况进行的调查分析,选择了融合模式,即将两者财务管理中的优势融合起来形成新集团的财务战略,使合并重组取得了预期的效果。
(二)以企业的战略目标为整合起点
企业重组既有财务型又有战略型,财务型重组通常以获得短期收益为目标,战略型重组则以持续发展为目标,通过重组实现企业多元化发展。但不论哪种整合,战略目标的确定都是企业进行资源整合的前提,而财务资源的整合则是财务整合的核心内容。平煤集团和神马集团整合的战略目标正是通过上下游产业的结合以实现多元化发展,因此资源的配置也是围绕这一目标进行的。
(三)财务整合策略要有利于公司财务管理的创新
财务管理作为企业的核心工作之一,不应一成不变,而应随着企业内外部环境的变化不断地进行创新。财务管理的创新是财务整合的客观要求,具体包括财务管理目标、投融资管理、风险管理手段、财务分析和分配制度的创新等。只有不断创新,才能提高企业的财务管理水平,使企业的财务管理与其他各项活动紧密结合,实现企业合并重组的目标,不断增强企业竞争力。
责任编辑 刘黎静
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