地面工程建设行业的资金管理与其他行业有共同的一面，但也有其独特性，如工作场所具有流动性、产品具有专一性、建造周期长等。近年来，地面工程建设市场竞争日趋激烈，资金紧张的矛盾也日益突出，尤其是随着集团公司资金集中管理系统上线并在系统内推广实施后，作为集团公司下属的地面工程建设单位在资金管理方面存在的问题也日益显现出来。

（一）项目投标保证金、履约保证金占用资金量过大

近年来，地面工程建设市场队伍急剧膨胀，建设工程供不应求，投标时注入投标保证金成为建设单位提高招标门槛的一种普遍手段，中标后注入履约保证金成为签订工程承包合同和考查施工队伍实力的重要条件。因此，无论是在投标过程中还是在中标后履约的过程中，各项保证金占用了大量资金，影响了施工单位的资金周转。

（二）合同签订滞后，预付款资金不到位

地面建设工程一般都会在合同中约定：工程项目开工前支付合同价10%—30%左右的预付工程款。但往往是合同还未签订，业主就要求施工队伍备料进场，进场后却由于工农关系、主材、天气等外界因素的影响达不到开工的条件，造成人员待工、设备闲置等现象。由于合同未签订，预付款不到位，施工单位必然面临流动资金不足的困难。

（三）合同价低，工程结算周期过长，工程垫资额度较大

由于目前招投标市场还不太规范以及市场竞争日趋激烈，低价中标的现象普遍存在。业主前期按合同约定拨款，但由于施工过程中往往还伴随着大量的设计变更，这部分变更的工作量，一般只在施工现场由监理代表、业主现场代表签字，不能及时计量，只有等项目结算后回收资金。而工程的结算往往受结算程序、调整投资计划程序的影响，结算周期过长，导致工程项目合同内资金远远不能满足施工的需要，工程垫资量过大。

（四）施工现场突发事件与资金预算的矛盾影响项目的正常生产

集团公司实行资金集中管理后，有助于提高整个企业资金的控制力和统一调配能力，但由于地面建设工程项目的施工具有点多、线长、面广的特点，而且施工地环境各异，面临的具体情况、具体问题层出不穷，经常会出现许多意想不到但又必须支出的项目，高度集中的资金控制无法解决施工现场突发事件与资金预算的矛盾，影响了项目的正常生产。

（五）资金集中程度偏低

一方面，由于建设方不受资金集中管理的限制，要求工程项目的资金必须开设专用账户，工程款项必须专户专款专用，达不到资金集中管理考核的要求。另一方面，由于项目经理思想认识尚未完全解决、信息沟通不畅等多种原因，工程项目资金集中的进度比较缓慢。

针对以上问题，笔者认为，在集团实行资金集中管理后地面工程建设单位应从以下几方面加强资金管理：

（一）强化全面预算管理，按“以收定支、量入为出”的原则落实资金的使用

预算管理是资金管理的基础，有效的资金预算能提高单位资金的使用效率。通过资金预算的编制，对一定时期内的现金收入、支出进行预算平衡。预算的编制应本着“量入为出、节约使用、保证重点”的原则，预算一经确定，即成为组织生产经营活动的主要依据，不得随意更改。因特殊情况需要调整的，应遵循严格的审批制度。严格控制事前、事中资金支出，保证资金的有序流动，满足施工项目的需要。

（二）加强资金的考核和监督，将业务责任与个人收益相结合

资金预算或资金计划下达后，必须加强考核和监督，使资金预算或计划真正落到实处。还要制定相应的资金考核办法，考核指标包括各建设项目工程款回收率、债权回收率、资金预算符合率等。对每个建设项目的资金占用、资金集中度、项目周转金额度的管理都要做出具体的要求，并尽可能量化。资金的考核应在每月末、季末、年末进行，并将考核结果与责任人的个人收入挂钩。

（三）加强项目周转金的管理

一是要根据建设项目的大小和人员情况，核定科学合理的项目周转金限额。对已挂账的周转金，应在规定期限内督促项目单位办理核销手续，坚持“前账未清、后款不借”的原则。二是对项目周转金要建立网上银行查询制度，每个备案的周转金银行卡都必须开通网上查询功能，使项目单位随时掌握各周转金账户上的收支情况。

责任编辑 刘黎静